렌드를 15일내에 상품화함. 일주일에 두 번 신상품을 내놓을 수 있다.
-15%의 핵심 상품만 미리 생산해두고 나머지 물량은 고객반응에 따라 그때그때 생산한다.
-부족한 물량은 제품 출고횟수를 늘리거나, 기존제품에 상응하는 새로운 아이템을 내놓아 고객을 확보하는 소량생산을 지향하고 있다.
8. ZARA의 JIT 시스템 적용사례
또, 이러한 반응생산전략을 가능하게 한 JIT 시스템에 대해서 살펴보자
*JIT 시스템은 모든 생산과정에서 필요할 때, 필요한 것만을 필요한 만큼만 생산함으로 생산시간을 단축하고 재고를 최소화하여 낭비를 없애는 방식이다.
자라는 매장에서 소비자의 수요를 즉각 파악하여 디자이너에게 신속하게 제작을 의뢰하는 시스템, 소위 도요타식 생산방식 JIT를 패션업계에 적용하였다.
Just in Time 생산방식으로 재고도 훨씬 줄어들었고 자체유통망으로 중간 마진을 없애 가격도 다운되었다. 도요타에서 벤치마킹한 JIT(just In Time) 생산방식을 적용해 최신 패션 트렌트를 최대한 짧은 시간에 매장으로 전달하는 동시에 경쟁마진을 확보하면서 경쟁력을 살리고 있다.
자라는 상품의 진열주기를 보통 의류산업에 비해 훨씬 짧게 줄이며 일 년 동안 재고가 몇 차례나 소진되는가를 나타내는 재고회전율을 높임과 동시에 최저의 가격으로 상품을 시장에 내놓음으로써 평균적인 의류산업에 비해 두배가 넘는 20% 가량의 영업이익률을 달성할 수 있었다.
반응생산을 통해 자라가 달성한 성과를 요약하자면
첫 번째로 속도경영을 통해 경영환경의 급속한 변화를 조기에 감지하고 신속히 대응할 수 있었다는 점과,
두 번째, 사업 영역과 방식을 글로벌 관점에서 재정립하고 끊임없는 혁신을 통해 경쟁력을 높이었으며 유연하고 창의적인 조직문화를 조성할 수 있었다는 점이다.
이로 인해 자라는 명품 브랜드의 전통적인 패션주기를 과감히 깨부수고 고객에게 제때 매장에 가지 않으면 원하는 제품이 없다는 인식을 갖도록 만들었다.
9. ZARA의 향후과제와 새로운전략 제안
이렇듯 90년대 중반부터 기업의 방향을 패스트 패션으로 전환하여 경영되어 온 자라는 ‘싼 제품의 빠른 공급’이라는 기업의 모토에 중점적이다 보니 21세기형 선진 기업이 지녀야 할 몇 가지 요소에 부족한 면이 있는 것 또한 사실이다.
지금은 자라가 의류업체로서 최고의 기업이 되기 위해서 현재 직면한 여러 문제들을 다방면의 관점에서 살펴보고 해결책을 강구해야 할 시점이다.
자라가 해결해야 할 향후과제에 대하여 살펴보자.
1) 국가별로 상이한 가격.
: ZARA는 그동안 경영정책에 따라 국가별로 상이한 가격전략을 취하고 있었으며 그 차이가 적지 않았다. 그러나 최근 Fast Fashion 업계가 온라인몰을 개설하는 추세에 따라 소비자가 직접 국가별로 가격비교를 손쉽게 할 수 있게 되었고, 이에 따라 다른 나라에 비해 비싼 가격으로 판매중인 국가에서는 가격 정책에 대한 불만이 발생하고 있다.
자라 온라인샵(미국)
자라 온라인샵(한국)
- 6개의 제품 중 상위 3제품의 가격 비교
미국
43,491원
173,310원
173,310원
스페인(사진생략)
40,900원
126,012원
126,012원
한국
69,000원
239,000원
239,000원
이렇듯 국가별로 상이한 가격 차이로 인해 국내 소비자들의 가격에 대한 불만이 늘고 있으며, 구매대행을 통해 해외 온라인 몰에서 구입하는 사례가 늘고 있다. 따라서 국가별로 상이한 가격정책의 수정이 필요한 시점이다.
2) CSR 활동 수행
CRS은 기업의 사회에 대한 기부, 봉사활동과 같은 ‘기업의 사회적 책임’을 뜻하는 것으로써 마케팅 분야에서 점점 그 중요성이 증가하고 있다. 이는 패션업계에서도 예외는 아니며 많은 국내 패션브랜드들이 CSR활동을 하고 있다.
그러나 ZARA를 포함한 SPA브랜드의 경우 국내에서 CSR활동이 전무하다. 국내에서 막대한 매출을 올리면서 이익을 전혀 환원하지 않는다는 인식이 널리 퍼질 경우 이는 매출감소로 이어질 것이다.
따라서 SPA브랜드들 가운데 가장 먼저 CRS 활동을 수행하여 역으로 기회로 삼아야 한다.
3) 백화점 진출 상황 개선
SPA브랜드들은 더 많은 이익의 창출을 위해 백화점 진출을 추진하였고, 백화점 역시 고객 집적효과를 노려 'SPA' 브랜드 입점 유치에 열을 올렸으나, 애초 기대와 달리 실적은 부진하다. 이유로는 백화점의 고객층은 오래 두고 입는 고급제품, 즉 '슬로우 패션'을 선호하여 SPA브랜드들과 성향이 맞지 않기 때문이다.
이런 상황을 타개하기 위하여 ZARA는 시장을 세분하여 접근하겠다는 인식을 하고 이에 따라 백화점에 맞는 브랜드 세분화를 추진하여야 한다.
Fast-fashion 기업의 대표적인 ZARA의 성공요인은 패션산업의 환경변화를 포착해 기존 통념을 깬 역(逆)발상에 있다. 과거 산업패션업계의 주된 생산방식은 시즌 전에 트렌드와 수요를 예측하여 디자인을 정하고 생산량을 맞추는 ‘기획생산’이었다. 이 방식은 사전 대량 생산을 통해 규모의 경제를 실현할 수 있는 장점이 있지만, 시장 트렌드와 수요가 예상과 달라지면 판매가 줄고 재고가 늘어날 위험이 있다. ZARA는 시장 환경에 따라 디자인과 생산량을 수시로 바꾸는 ‘반응생산’ 방식을 통해 ‘기획생산’의 약점을 극복했다. ZARA의 성공은 패션산업뿐만 아니라 ‘저성장·저수익’에 직면한 다른 업종의 기업에도 수많은 교훈을 준다. 환경변화에 맞춰 사업 방식을 재정립하려는 기업은 우선 변화에 신속히 대응할 수 있도록 가치사슬 전반을 재점검해야 한다. 이러한 변화에 대응하기 위해서는 무엇보다도 현장에서의 고객 소리에 귀를 기울여야 한다. ZARA가 ‘push’ 가 아닌 ‘pull’방식을 이용하는 것처럼 고객이 무엇을 요구하는지 재빠르게 인식하고 발 빠르게 보여주어야 하는 것이 오늘날의 패션산업뿐 아니라 모든 기업들의 과제라고 할 수 있겠다.
고객은 가만히 있지 않는다. 어제의 고객은 또 오늘의 새로운 고객이 된다. 고객은 계속 변화하고 진화하기 때문에 우리도 함께 발전을 해야 한다. 그렇기 때문에 ZARA의 생산시스템은 한국의 패션산업뿐 아니라 여타 기업들에게 많은 시사점이 될 것이다.