M 공급계약을 체결하는 등 글로벌 가전업체의 유통망을 확보했다. 또 세계 최대 물 산업 전시회인 '아큐아텍 암스테르담(Aquatech Amsterdam) 2008'에 참가해 위상을 높였다. 2009년에는 삼성전자, 필립스, 소니를 포함한 1200여 개 글로벌 가전업체가 참가하는 세계 최대규모의 가전박람회 'IFA(Internationale Funk Ausstellung)'에 참가해 초 슬림 공기청정기와 언더싱크(under-sink) 정수기 등 친환경 제품을 선보여 해외 바이어들의 큰 호응을 얻었다고 한다.
진출 첫 해 65억 원이었던 매출액은 2007년 192억 원, 2008년 446억 원으로 각각 증가했다. 특히 2008년 1분기 수출액은 191억 원으로 회사가 본격적으로 해외수출을 시작한 2007년 1년 전체 수출액과 맞먹는 수준이다. 특히 2009년에는 국내 대부분의 수출 기업이 세계 경제위기 여파로 목표 달성이 아닌 마이너스(-) 성장을 보였지만 웅진코웨이의 수출성장세는 25% 이상을 기록했다. 웅진 코웨이는 삼성, LG에 이은 대한민국의 대표 글로벌 가전브랜드로 알리는 한편 세계 제일의 환경가전 브랜드로 육성한다는 계획이다.
V 나아가야 할 방향
유럽의 경우에는 기업 역사가 오래된 만큼 M&A의 역사도 오래되었지만, 전통적으로 우호적인 형태의 M&A는 많았어도 적대적인 M&A는 꺼려왔던 것이 유럽 기업문화의 전통이었다. 그러나 유럽에서도 EC의 유로화가 출범하면서 자본시장에 커다란 변화의 바람을 몰고 왔는데 그 대표적인 형태가 M&A의 활성화였다.
반면, 우리나라에서 기업들이 M&A의 세계적 추세와 동떨어진 선택을 한다. 그 이유는 첫째, 우리나라의 기업합병은 정부 또는 금융기관에 의한 부실기업 정리와 산업구조 조정의 일환으로만 사용되어 왔으며 둘째, 경쟁력이 약화된 기업이라도 다른 기업에 매수 합병되기 보다는 정책금융을 받아 생존해 왔고 셋째, 많은 기업들이 재벌그룹에 속해 있어 사실상의 기업합병에 의한 시너지효과를 보고 있다는 특징이 있다. 넷째, 우리나라 기업의 대부분은 주식분산이 안 되어 있고 상장기업이라도 대주주가 경영권 유지에 필요한 지분을 확보하고 있다는 것이다.
하지만 최근에는 국내기업의 해외기업에 대한 인수합병도 증가하고 있으며, 외국기업의 국내기업에 대한 인수합병 및 국내기업 간의 인수합병도 점차 증가 추세를 보이고 있다. 특히 국내기업의 외국기업에 대한 M&A 사례가 증가하고 있는데 그 이유는 양질의 인력과 고급기술의 습득, 빠른 현지화로 시간 단축, 경영기술 확보, 상품 브랜드의 획득, 영업망의 조기 안정, 기존업체와의 마찰 회피 등 많은 이점이 있기 때문이다. 우리도 M&A의 부정적인 측면만을 강조하는 것이 아닌 Electrolux처럼 성공적으로 새로운 시장에 진입할 수 있으면 좋겠다.
VI. 결론 및 시사점
Electrolux가 1980년대 초반까지만 해도 북부유럽을 중심으로 한 조그마한 가전회사에 불과하였다. 하지만 1980년대 전 세계의 40여 개국에서 200여건의 인수합병을 통해 글로벌 가전그룹으로 성장하였다. 이러한 Electrolux의 효과적인 해외인수합병전략은 빠른 시일에 시장에 진입 하는 한가지 방법 있다. M&A는 피 인수 대상 기업이 갖고 있는 기술, 브랜드, 유통망 등을 적은 비용으로 단기간에 확보 할 수 있는 많은 이점들이 존재한다.
새로운 기술을 확보하고 유통망을 확보해야 할 필요성이 있는 우리나라 기업들도 기업 인수합병을 효율적으로 활용하여 기업의 성장을 꾀할 수 있다면 얼마나 좋을까. 우리나라에서는 1997년 외환위기 이후 국내 M&A 시장은 크게 활성화 되었다고 하는데 많은 사례는 찾을 수 없었다. 그리고 우리나라에서는 혼합적 M&A가 자주 일어나는데, 이것은 우리나라에서 일어나는 M&A 대부분 비 관련 다각화를 취한다는 것을 의미한다고 한다. 기존의 기업들이 신종 사업에 투자하는 방법으로 M&A를 취한다는 것이다.
하지만 기업이 지금까지 해온 것과는 전혀 다른 사업에 진출하는 것은 위험이 크며, 단지 몸집을 키우기 위해 하는 진행하는 인수합병은 바람직한 것이 아니다. 해외 인수 합병을 통해 얻을 수 있는 이점도 크지만, 동시에 노하우 없이, 무리한 인수 합병은 시도는 실패할 수밖에 없다.　 　 　
Electrolux가 200여건 이상의 인수합병을 한 역량은 우리나라 기업들에게 많은 시사점과 연구 사례를 준다. 위에도 공부하였듯이 인수를 하기 전, 인수를 하는 과정, 그리고 인수 후의 자세와 관련하여 기업 나름의 전략과 방법을 보유하고 해야만 가능한 성장이었다. 성공적으로 인수 합병을 위해 전략적인 안목, 철저한 조사를 통해 인수 대상 기업을 선정해야 한다. 많은 기업들이 철저한 검토 없이 즉흥적으로 인수합병을 하여 실패를 겪는다.
Electrolux 기업은 인수합병 전문 팀을 조직하여 인수 대상 기업을 미리 선정하여 해당 기업의 기초적인 재무조사, 운영현황 및 해당기업의 전략 등을 연구 하고 기본적이 기업에 대한 모든 자료를 미리 갖추고 있었다. 또한 인수합병을 하는 것에 그치는 것이 아니라 합병 이후 통합에 힘써야 함을 알고 있었다.
이를 위해Electrolux는 Task Force Team을 조직하였고, 인수된 기업의 핵심인재가 유출되지 않도록 하기 위해 중간경영층과 노동자층을 보호하는 전략도 사용하였다.
적극적으로 해외진출을 하고 있고, 빠른 시일 내에 국제화를 해야 하는 우리나라 기업들도 이러한 M&A사례를 분석하여 인수 합병전의 준비, 인수 합병 중의 준비, 인수 합병 후의 준비로 합병 과정에서 나타날 문제와 이점 들을 전략으로 수립하여 준비한다 성공적인 인수합병을 하여 세계적인 기업으로 발돋움할 수 있게 될 것이라고 생각한다.
새로운 시장에 진입하는 방법에는 여러 가지가 있다. 하지만 Electrolux의 통해 보았듯이 빠른 시일 내에 국제화를 수행해야 하는 기업들에게는 적극적인 인수합병전략이 효과적이라는 것을 알 수 있었다. 면밀한 조사를 기반으로 수많은 인수합병을 통해 성공적으로 몸집을 불려온 Electrolux의 사례는 한국기업들에게 그리고 나에게 많은 생각과 시사점을 주었다.