기 위해 그동안 집중해온 상품 경쟁력 강화, 서비스 품질 개선, 온라인 사업 강화 등에 집중해야 할 것이다. 이미 대형마트가 너무 많이 생겨 포화상태에 이른 지금 상황에서는 점포 확장보다는 피코크, 노브랜드(브랜드를 없애고 포장을 간소화해 가격 경쟁력을 최대로 끌어올린 상품) 등 자체브랜드 상품을 더욱 확대함으로써 경쟁사와의 격차를 벌려야 한다. 자체브랜드 상품 개발에 더욱 힘써 새로운 고객과 시장을 창출하고 가격과 품질의 경쟁력을 높여 대형마트 간 무한경쟁에 대비해 나가야 할 것이다. 또 가격경쟁력에 신경 쓰되, 질적 측면에도 많은 노력을 기울여야 한다. 상품 질에 관한 일례로 이마트가 국산 농수축산물을 발굴해 지원하는 '국산의 힘' 프로젝트를 도입한 후 가격 경쟁 없이도 관련 매출이 급증한 것으로 나타났다는 것을 들 수 있다. 이마트에 따르면 국산의 힘에 선정된 해남 세발 나물은 전년보다 15배 이상 매출이 증가했으며 가리비의 경우는 매출이 280% 이상 늘었다. 프로젝트 시작 후 오골계는 5일 만에 한달치 물량이 팔렸고 무지개 방울토마토도 전년 연간매출의 10%에 달하는 매출을 기록 중이다. 이마트는 국산의 힘 지원대상으로 선정된 상품에 대해 품질 개선과 패키지 디자인 개발을 통해 상품 경쟁력을 높이고 매입량을 확대해 판로를 넓혀주고 있다. 연간 100억 원을 투자해 국산의 힘 프로젝트를 진행하며 올해 지원 대상을 30개까지 늘릴 계획이라고 한다. 이렇듯 상품의 질적 개선 측면에도 노력을 기울여 유통업체와의 과도한 경쟁이 빗발치는 현상을 타개해야 할 것이다.
3) 해외 시장의 특징 이해와 실패를 기반으로 한 도전
중국 시장의 특징은 하루 이틀 만에 시장 변화가 크다는 것이다. 시장 규모가 크다는 이유로 어느 정도 성공을 예상하고 진입하다가는 큰 실패를 겪을 수 있다. 그만큼 중국 시장은 여러 얼굴을 가지고 있다. 하루가 다르게 소비구조와 형태가 급변하고 소비자 유형이 복잡하며 의식구조 또한 알아내기가 쉽지 않다. 이처럼 차이가 나는 가장 큰 이유는 지역별로 소득 차이가 크기 때문이다. 그 예로, 중국 전체 GDP가 800달러 수준인데, 그에 반면에 상하이와 베이징등 주요 도시들의 GDP는 4000만 달러가 넘는다고 한다. 따라서 이마트는 지역마다 기업 운영 전략을 바꿀 필요가 있다. 예를 들면 베이징 주민은 소비가 다소 보수적인 편이고, 상하이 주민은 얼굴을 치장하는데 신경을 많이 쓰는 편이고, 광저우 주민은 부유층이 많지만 소비에 일정한 패턴이 없다는 게 주요 특징들이다. 또한 전체적인 소비현황을 세 가지로 나눠본다면 첫 번째로 도시 인구 10%, 총 인구 3.5%에 해당하는 고소득 계층은 대중적인 상품보다는 개성적인 브랜드 제품을 선호한다. 두 번째로 도시 인구 80%, 농촌 인구 10%의 점유율을 차지하는 중등 소득 계층은 일반 주택, 중소형 자동차, 핸드폰 등이 주요 상품이다. 마지막으로 도시 인구 10%, 농촌 인구 80%를 차지하는 저소득 계층은 전체 수입의 60% 이상을 식료품 구입에 사용한다. 따라서 이마트는 중국 시장을 공략할 때 지역에 따라서 기업 운영 전략을 다르게 할 필요가 있다.
또한 중국 시장에서의 실패를 발판으로 하여 다른 해외시장에서 크게 성공하는 것도 방법이 될 수 있다. 베트남에서의 개점을 앞두고 있는 이마트는 베트남에서는 철저한 현지화 전략을 펼쳐 실패하지 않겠다는 굳은 의지를 보이고 있다. 이마트는 이번 달 말 베트남 호치민 인근 고밥 신도시에 1호점인 '고밥점'을 오픈하며 베트남 시장에 첫 발을 내딛는다. 지난 1997년 중국에 진출하였지만 매출 부진 등으로 적자가 누적되면서 사업 구조조정에 나섰던 이마트는 이를 바탕으로 베트남 사업 초기단계부터 기존 중국 사업에서 얻은 교훈과 먼저 진출해 있는 경쟁사의 벤치마킹을 통해 시행착오를 최소화한다는 계획이다. 또 '글로벌화, 현지화, 조직관리'라는 세 가지 핵심역량을 베트남 사업의 성공요인으로 삼고 있다. 이를 위해 베트남 이마트는 중국 이마트와 법인 구성부터 차별화시켰다. 지난해 12월 설립된 베트남 법인은 한국 직원은 최소화하고 대부분 베트남 인력으로 채웠다. 또한 이마트는 중국 법인 설립 시 상품기획, 재무, 매장관리 등 각 분야에 한국 전문가 40~50명을 보냈다. 또, 베트남 현지 사회공헌활동도 점포 오픈 전부터 시작했다. 이미 4월에 오토바이용 어린이 헬멧 1만 개를 호치민 시내 초등학생들에게 무상 제공했으며, 호치민시에 희망 장난감 도서관 건립을 위한 양해각서(MOU)도 체결했다. 이마트는 베트남 1호점을 시작으로 베트남뿐만 아니라 인근 국가로의 진출 계획을 갖고 있다. 중국 시장에서의 실패에 그치지 않고 그 실패에서 교훈을 얻어 성공을 위한 새로운 도전을 하는 것이다.
7. 결론
(1) 이마트 약점개선을 위한 노력
-저가격 경쟁의 일환인 ‘최저가격 보상제’를 벗어나 투명성 있는 가격정책과 고객만족 정책으로 변화 시도
-종합적인 대책 ‘이마트 트레이더스’를 내세워 한국형 창고 할인점을 만들어 냄. 또한 비회원제와 다양한 결제수단 확보, 편의 공간 확충, 국내상품 비중을 높이는 등의 방법으로 코스트코와의 차별화를 꾀함.
(2) 의견제시 및 제안 점
이마트가 가진 다양한 편의시설과 친절서비스가 이마트를 타 경쟁업체와 차별화 시키고 고객의 충성도를 제고시키는 중요한 요소가 될 것으로 보인다. 그리고 최저가격 보상제와 같은 무리한 정책을 유지하긴 보다는, 이마트기업 자체와 시장의 경쟁구도, 고객을 분석하는 3C분석을 통하여 적절한 정책의 선회와 같은 유연성 있는 모습이 앞으로도 유지되어야 것이다. 대신 새로운 시장 개척을 위한 적극적인 모습과 ‘이마트 트레이더스’와 같은 또 다른 해결책을 강구해 나가는 것에 더욱 노력하는 모습을 보여야 할 것이다. 물론 지금 당장은 고객들이 코스트코와 같은 유통업체에 좀 더 익숙할지 모른다. 하지만 글로벌 기업과 달리 고객의 입맛에 맞는 국내 상품과 다양한 결제수단 등으로 한국만의 창고형 마트로 ‘이마트 트레이더스’를 키워나간다면 이마트는 기존 시장뿐만 아니라 창고형 마트라는 조금은 다른 시장에서 또한 우세한 위치에 설 수 있을 것이다.