립하고 각 관련자들에게 전달하며, 이 전제조건을 준수하도록 하는 것이다. 전제조건을 설정할 경우 계획이 앞으로 실행될 환경에 대하여 너무 상세하게 가정하는 것은 무익하고 비현실적일 것이다. 따라서 실질적으로 전제는 계획에 대해 중요하고 전략적인 것. 다시 말해 실행하는데 가장 중요한 영향을 줄 수 있는 것에 국한되어야 한다.
4. 대안 탐색
네 번째 단계는 행동 대안을 탐색하는 단계이다. 주어진 전제 하에서 목표를 달성하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있다. 좋은 대안을 마련하기 위해서는 가급적이면 많은 대안이 모색되어야 한다.
5. 대안 평가
계획의 다섯 번째 단계는 대안을 탐색하여 각 대안의 장점과 단점을 찾아내어 검토하고, 전제조건과 목표에 비추어 이들을 비교함으로써 평가하는 것이다. 어떤 대안은 가장 이윤이 높을 것 같으나 너무 많은 현금지출이 수반될 것이고, 현금 회전속도가 느릴 수 있으며, 또한 어떤 대안은 이윤이 좀 적기는 하지만 위험이 덜 할 수 있다. 그러므로 다양한 방식과 관점에서 대안평가가 이루어져야 한다.
6. 대안 선택
이 단계는 계획이 선택되는 시점, 즉 실제로 의사결정이 이루어지는 단계이다. 간혹 대안을 분석하고 평가해 보면 둘 이상의 대안이 한 가지 대안을택하는 것보다 더 나은 경우도 있다. 이러한 경우에는 관리자는 하나의 최선을 선택하기보다는 여러 가지 대안을 따르도록 결정해야 한다.
7. 파생계획 수립
행동 대안에 관한 의사결정이 이루어지고 나면 계획에 따라 파생계획이 수립된다. 즉 기본계획을 지원하고 보완하기 위한 파생계획을 수립해야 한다.
예컨대 항공회사가 신형 항공기 도입을 결정했을 경우 신규 인력 채용 및 훈련, 예비부품 구입 및 확보, 정비시설 개발, 취항일정, 광고, 금융, 보험 등에 대한 파생계획을 수립하게 된다.
8. 예산수립을 통한 계획의 숫자화
의사결정이 이루어지고 계획이 수립되면 마지막 단계는 계획을 예산에 반영시키는 단계가 된다. 기업 전체 예산수립은 결과적으로 이익이나 잉여를 남게 하는 전체적인 수입과 비용의 총액, 현금과 자본지출 등 대차대조표에 나타나는 중요 항목들에 대한 계획이다. 따라서 기업 전체와 각 부서 혹은 단위사업에 대한 계획은 예산으로 반영되어야 집행될 수 있는 근거가 마련되는 것이다.
V. 계획의 수준
계획은 조직계층에 따라 다르며, 전략계획, 전술계획, 운용계획 등 세 가지 수준이 있다.
1) 전략계획
전략계획은 전략적인 목표에 도달하기 위한 계획이다. 전략계획은 변화하는 환경에 어떻게 대처할 것인가, 그리고 전략목표에 도달하기 위해 자원을 어떻게 할당하고 통합할 것인가에 대한 계획이다. 전략계획은 주로 이사회나 중간관리자층과의 협의를 거쳐 최고경영자가 개 말한다. 전형적인 전략계획은 비교적 장기간을 대상으로 하며, 보통 3년 내지 5년 정도의 기간을 대상으로 한다.
2) 전술계획
전술계획은 전략계획을 집행하고 전술적인 목적을 달성하기 위한 수단으로써의 계획을 말한다. 전술계획은 보통 1년에서 3년 정도에 걸리는 중기적인 계획에 초점을 두고 있다. 대부분의 경우 전술계획은 중간관리층이 작성하게 된다.
3) 운용계획
운용계획은 전술계획의 수행과 운용목표의 달성을 위해 고안 된 수단이다. 운용계획은 일반적으로 1년 이내의 단기적인 기간, 예를 들어 몇 개월, 몇 주, 혹은 몇 일을 대상으로 하는 계획이다. 이런 수준의 계획은 중간관리층과의 협의 하에 하위경영관리자들이 개 말한다. 운용계획은 운용목표의 달성을 위해 단기간 동안에 무엇을 달성할 것인가를 제시해 준다.
VI. 계획과 목표관리
목표관리 (MBO ' Management by Objectives)는 1954년 드러커 (P. P. Drucker)가 최초로 주장하였고, 뒤를 이어 맥그리거(D McGregor), 쉘레(E. C. Schleh) 등의 학자들이 발전시켜 왔다. 전통적인 관리방법에서는 상위자가 목표를 설정하여 하위자에게 일방적으로 지시하고, 직접 감독하는 방식으로 관리하여 하위자를 X이론적인 가정 하에 두고 이루어졌던 것이다. 이러한 관리방식을 '직접감독방식' 또는 '감독자 관려방식(Management by Supervisor)이라고 한다.
그러나 MBO는 조직의 각 구성원과 각 단위가 조직 전체의 목적과의 유기적인 관련을 고려하여 상위 관리자와 협의하여 자기목표를 스스로 설정하고, 상사의 지도와 협조, 그리고 자기통제에 의해 목표를 달성하고, 그 업적과 공헌도를 평가하도록 관리하는 제도이다.
전통적인 관리방식이 '감독자에 의한 관리방식'이라면 MBO는 하위자를 Y이론적 인간형이라는 가정 하에 출발하는 것으로, 목표설정 시 하위자를 참여시켜 그들의 자주성과 창의성을 반영하는 새로운 관리방식인 것이다. 전통적인 관리방식을 감독자가 직접 감독하는 직접감득방식이라 하면, MBO는 작업자를 직접 감독하지 않고 주로 서면과 성과를 통해 확인하는 방식으로 흔히 이것을 '간접감독방식'이라고 한다.
종합적인 관리시스템으로서 MBO가 성공하기 위해서는 다음과 같은 요건들이 필요하다.
1/ 최고 관리층이 목표관리를 솔선수범하여 실행하고 지원해야 한다.
2/ 목표관리를 실시할 수 있도록 조직의 구조가 분화되고 통제과정이 있어야 한다.
3/ 목표관리는 조직의 다른 관리활동과 상호 보완적이어야 한다.
4/ 개인과 개인, 조직단위와 조직단위, 그리고 조직과 환경 사이에 서로 의사가 소통되고 피드백과정이 마련되어야 한다.
5/ 미래의 상황을 어느 정도 정확하게 예측할 수 있도록 내외의 여건이 안정되어 있어야 한다.
* 참고문헌
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사례중심의 경영학원론 - 김명호 저, 두남, 2018
내일을 비추는 경영학 - 시어도어 레빗 저/정준희 역, 스마트비즈니스, 2011
경영학의 진리체계 - 윤석철 저, 경문사, 2012
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