ezos)는 혁신적 아이디어의 발현을 격려하는 차원
에서 Just Do It 이라는 수상제도를 운영하고 있다.
◎ 베조스는 혁신을 가로 막는 가장 큰 장벽이 계층(Hierarchy)이라고 생각하였다.
즉, 구성원이 혁신적 아이디어가 있더라도 이를 상사에게 보고하여 승인을 받을 경우,
상사의 경직된 사고로 인해 사장될 수 있다고 생각하였다.
◎ 이에 구성원이 자신의 아이디어가 회사에 도움이 될 것이라는 판단이 들 경우,
상사의 허락을 받지 않고 실행한 도전적 행동을 한 구성원에게 나이키(Nike) 신발을
선물로 함께 상을 부여하고 있다.
◎ 이때 중요한 점은 이러한 도전이 반드시 성공해야 하는 것은 아니며, 실패한 사람에게도
부여할 수 있다는 점이다.
◎ 이에 대해 베조스는 일이 실패하거나 잘못될까 두려워 일일이 상사의 허락을 받는 것이
때로는 적절한 예방책이 될 수는 있지만, 잘못하면 상사의 허락을 마냥 기다리다가
병에 걸려 죽는 것만 못할 수 있다고 말했다.
◎ 이를 통해 아마존은 구성원들이 조직의 위계의 힘에 위축되지 않고 의미 있는 아이디어는 과감히 제안하고 도전해도 된다는 메시지를 전달하고 있다.
◎ 최근 창의성이 경쟁력의 중요한 원천으로 부각되면서, 구성원의 창의적 아이디어를
이끌어 내기 위해 장치(사내 인트라넷 등)를 마련하는 기업들이 늘어나고 있다.
◎ 그러나 구성원들이 사내 인트라넷에 새로운 아이디어를 적극적으로 등록하는가에
대해서는 다소 회의적이라는 평가가 많은 듯하다.
◎ 아이디어가 흐를 수 있는 통로는 만들어 놓았으나, 정작 아이디가 흐르지 않는 셈이다. 글로벌 혁신기업들의 예에서 보듯이, 구성원의 생각과 아이디어에 대해 조직이 귀
기울여 들어주고, 좋은 아이디어에 대한 인정이 있어야 한다.
그래야, 구성원들이 힘들지만 새로운 생각을 하고, 그렇게 생각한 것들을 말하게
될 것이다.
연결 - 다양성의 연결로 혁신을 가속화 한다.
◎ 글로벌 혁신기업들은 구성원들의 다양한 생각과 관점을 이끌어 내기 위해 다양한
구성원들이 긴밀하게 연계되어 일할 수 있는 여건을 조성하고 있다.
즉, 다양한 직무, 지역, 사업에서 일하더라도, 온라인 및 오프라인상의 인적 네트워크를
통해 혁신의 질을 높이고 있다.
■ 한자리에 모여 다양성을 경험하는 그라운드를 만든다.
◎ 3M은 구성원들이 다양한 관점이나 아이디어를 공유 및 학습할 수 있는 다양한 인적
네트워크 활동이 활발하게 이루어지고 있다.
◎ 3M 내부에는 특정 주제에 대해 공통의 관심을 보유한 연구원들이 공식·비공식적으로
모여, 대화하고 토론하면서 창의적 아이디어를 만들어 내는 모임이 활발하다.
◎ 예컨대, 프로젝트 관리, 나노테크놀러지, 생명과학, 제품 디자인 등 30여개 이상의
주제와 관련한 모임이 활동하고 있다.
또한, 연구원들의 자체적인 모임인 테크포럼(Tech Forum)도 다양한 사람들의 연계를
통해 집합적 창의성을 촉진하는 자리로서의 기능을 하고 있다.
◎ 매년 세계 각국 현지에서 근무하는 3M 연구원들은 일종의 심포지엄을 개최하는데,
이 자리에서 그간의 R&D 연구성과를 발표 및 공유하고 우수 연구활동에 대한 시상도
한다.
◎ 특히, 테크포럼에서는 3M의 6개 주요 사업 영역과 관련된 신제품, 신기술, 개발 중인
기술 등을 약 60여 개의 전시회를 열어 공유하는데, 연구원들은 이러한 전시회에 참여
함으로써 다양한 기술플랫폼들의 최신 동향을 이해하고 사업간의 상호협력도 모색할
수 있다고 한다.
■ 지리적 근접성을 통해 협력을 촉진한다.
◎ 최근 협력을 통한 혁신을 촉진하는 일환으로서 다양한 구성원들이 보다 가까이 일할
수 있도록 지리적 근접성(Geographical Proximity)을 고려하여 사무환경을 만드는
것이 중요하다는 인식이 부각되고 있다.
◎ 이는 다양한 구성원들이 보다 가까이 있을 때에, 이를 통해 창조적 아이디어의
재창조가 가능하기 때문이다.
◎ 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시,“최고의 회의는 우연히 일어나는
회의이다”라고 말하면서 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의
출발점이라고 강조하였다.
◎ 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로
다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등
모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다.
◎ 특히 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실,
카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다.
◎ 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다.
그러나 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게
대화하면서 머리속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적
건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.
◎ 산업, 기술, 제품의 융복합화가 확산되면서 다양한 사람과 부서가 생각과 아이디어를
공유하고 이를 통해 시너지를 발휘하는 것이 혁신에 있어서 중요한 요소로 부각되고
있다.
◎ 이에, 요즈음 많은 기업들은 협력적 이노베이션의 중요성을 역설하고 있다.
이제는 한걸음 더 나아가 다양한 구성원들이 상호 긴밀하게 일하면서 더 큰 혁신을
이룰 수 있도록 협력적으로 일하는 환경을 어떻게 만들 것인가에 대한 고민과 실질적
노력을 기울여야 할 것이다.
◎ 기업의 지속적 성장을 위해 모든 기업들은 혁신을 꿈꾸고 있을 것이다.
성공적인 혁신을 이루기 위해서는 혁신에 필요한 기술·제품 측면에서의 역량을 갖추는
것뿐만 아니라, 일하는 방식 역시 혁신적으로 변화해야 한다.
◎ 구성원들이 최고의 제품 및 서비스 창출을 위해 혁신과 관련된 가치 있는 일에
집중하여 일하고, 또한 일하는 과정에서도 구성원들이 창조적이고 주도적으로 일할 수
있는 업무환경을 만드는 데에 노력해야 할 것이다.
◎ 이처럼 일하는 방식이 혁신에 걸맞게 이루어질 때, 기업의 혁신 역량도 키울 수
있으며, 구성원의 혁신에 대한 몰입과 열정도 불러일으킬 수 있을 것이다.