것이 필수적이다. 특히 LG는 정부인사와의 관계를 지속적으로 유지할 수 있는 공상간담회를 운영하였다. 심양시 공상간담회, 장춘 공상간담회 등을 통해 각 지역 사업위원회, 소비자 협회, 기술감독국, 백화점 관계자들과의 긴밀한 협조가 가능하도록 하였다. 그리고 공상간담회는 소비자의 요구를 수용할 수 있는 기회를 제공하였고 LG제품과 기업의 지명도를 향상시키는 역할을 하였다.
그러한 결과 LG는 정부로 부터 많은 이익을 얻을 수 있었다. 심양시 모수신 시장은 LGESY를 위해 Local 지원팀과 판매지원팀을 구성해지고 정부 산하 정부의 모든 부서에서 tv가 필요할 때는 LG 제품을 사용하라고 지시하였다. 그리고 새로 건설되는 고속도로가 LGESY의 생산 공장 옆을 통과하도록 하였으며 심양시 관할 매체 광고비에 있어서 50%의 우대 정책을 얻을 수 있었다. 또한 백화점 판매 진출함에 있어서 도움을 받을 수 있었으며 그결과 단기간에 30% 가까이의 높은 점유 신장율을 기록하였다.
또한 중국 시장 내에서 LG는 이미지 제고를 많은 노력을 하였다. 특히 단순한 광고보다는 홍보보도를 통한 이미지 제고를 위해 노력하였다. 이러한 방식은 다음과 같다. 첫째, LG칼리TV촌의 건립이다. 2곳의 농촌 지역을 선정하여 그 지역에 LG 칼라TV촌을 만드는 것이었다. 그리하여 학교에 최신 컴퓨터 등을 공급하고 영농지도를 실하였다. 이러한 활동은 지역 신문 방송을 통해 보도되었고 LG에 대한 긍정적인 이미지가 급격히 높아졌다. 이러한 노력의 결과 실제 판매 신장으로 드러났다. 1999년까지 중국전체 농촌 지역에 총 14만대를 판매하였다.
둘째, 각종 이벤트를 통한 기업이미지를 홍보하고 있다. 미술대회 개최를 통해 공익행사를 추진하는 업체라는 이미지를 심어주었다. 또한 '결혼이야기'라는 책을 배포하며 행사 기간중 신혼판촉활동을 전개하여 실제 판매를 증대시킬 수 있었다. 그리고 이러한 이벤트에 대해서 달력을 제작하여 이미지 제고와 함께 판매신장을 동시에 달성하였다.
셋째, LGESY는 각종 사회활동과 사회공익사업에 활발하게 참여하고 있다. 예로 심양시 제9기 체육대화와 전국낙하산 경연대회에 찬조금을 내었으며 북경요녕 LG컵 만담 대회와 토막대화를 열었다. 그 외에 고아원과 경로원에 성금을 보내거나 현지 빈곤농촌을 돕는 등의 활동을 통해 LG는 일반 중국국민들과 긴밀한 밀착 관계를 형성하기 위해 노력하였다.
Ⅳ. 앞으로의 과제
이때까지의 LG 전자의 중국 현지화 전략의 성과는 성공적이었다고 보여진다. 하지만 여전히 LGESY에게는 문제점이 남아있다. 가장 큰 것은 시장의 경쟁이 심화되고 있다는 것이다. 현지 경쟁기업인 장홍의 가격인하와 이에 대응한 또다른 경쟁 기업인 KONKA의 추가 가격인하경쟁은 LG에게 커다란 어려움을 주고 있다. 1999년 대비 2000년도에는 10∼15%의 가격 하락이 발생하였다. 또한 수요량 이상의 초과 생산은 여전히 중국 시장이 매력적임에도 불구하고 업체들로 하여금 어려움을 주고 있다. 이에 LGESY는 현지 완결형 제품의 생산, 모델개발, 현지인 인재교육 등을 통해 원가구조의 개선을 이루어 수익을 극대화해나가야 할 것이다. 또한 고급 브랜드 이미지로 무장한 외국기업의 적극적인 진출 또한 어려움을 주고 있다. 이것에 대한 해결책은 지속적이고 차별화될 수 있는 PR 활동을 통해 LG 만이 가질 수 있는 뛰어난 기술과 소비자에게 친근한 브랜드 이미지를 통해서 넘어야 할 것이다.
결 론 - 현지화를 추진함에 있어서 유의할 점
지금 기업의 세계 시장 환경은 복잡하고 역동적인 상태이다. 세계화와 지역 블록화가 동시에 진행되고 있으며, 기존 선진국 시장을 대신하여 신흥국가들이 급격히 성장하고 있다. 특히 WTO 체제의 출범은 기업들로 하여금 국내 내수 시장에 안정하는 것이 아니라, 새로운 시장 개척을 필수적으로 한다. 현지화는 이러한 오늘 날 기업 불확실한 기업 환경을 극복할 수 있는 좋은 전략이 될 수 있다. 하지만 무작정 현지화를 시행한다고 되는 것은 아니다. 기업은 많은 것을 고려해야만 하고 다음과 같은 사항에 대해서 유의하여야 한다.
첫째 현지화의 내용은 마케팅, 인적자본, 생산·기술, 자본조달, 조직, 현지사회와의 융화 등으로 나누어지지만 각각이 개별적으로 작동하는 것이 아니라, 서로다 연결되어 작동한다는 것이다. 예를 들어, 최고경영자층에 현지인 들을 등용할 수 있어야만 조직의 현지화도 가능해진다. 그리고 조직의 현지화가 가능했을 때 마케팅의 현지화도 촉진된다는 것이다. 이 말은 어느 한 분야의 현지화가 다른 분야에 예기치 않은 변화를 야기할 수 있다는 것을 뜻한다. 따라서 기업은 전체적인 계획 하에 현지화를 추진해야 한다.
둘째, 진출한 현지시장에서 현지화가 필요한 과제이긴 하지만 현지화 자체가 목적이 될 수 없다는 점이다. 현지화는 세계화에 따라서 기업이 생존하기 위한 충분조건일 뿐이다. 따라서 기업은 시장 환경을 면밀히 분석하고 거기에 맞추어 현지화 정도를 조정하며 진행시켜야 한다.
셋째, 현지화를 추진하는 데에는 상당한 시간과 투자가 필요하다는 점이다. 단기적으로 접근하는 것이 아니라, 장기적 안목을 가지고 투자가 선행되어야만 성공적인 현지화를 이루어낼 수 있다.
넷째, 현지화를 추진할 경우 주위 현지국들의 지역경제블록을 고려해야 한다. 예를 들면 아시아 주요 신흥시장국의 경우는 ASEAN의 추진으로 시장이 단일화되어 가고 있으며 금융위기를 공통적으로 격은 이후 금융부문에서도 협조도 긴밀해지고 있다. 이런 부분에 대한 정확한 파악을 통해 현지화를 추진할 때 그것은 성공적으로 이루어질 것이다.
마지막, 현지화는 각 현지 법인간의 유기적인 네트워크를 통해 전 세계적인 수익극대화를 추구하는 글로벌전략의 일환으로서 추진해야할 경영과제이다. 특정 지역만의 현지화가 아니라, 그 기업 법인과 생산 및 수출 상품 종목, 규모, 지역 등을 고려하며 전체적으로 수행해나가야 한다. 결국 이것은 본사와 현지 법인간, 현지 법인과 현지 법인간 간의 원활한 커뮤니케이션을 보장할 수 있는 방향으로 나가야 할 것이다.
-참고문헌-
김완순 외,『세계경제와 국제통상』, 무역경영사, 2000년