자 판단의 기준으로 활용하고
있으나, 미실현 기업은 21.5%만이 NPV를 활용함
· NPV는 투자 의사결정에 있어서 자본 시장과의 정합성을 확보할 수
있도록 해주는 지표라고 할 수 있음.
예를 들면, NPV가 마이너스인 경우,
회계상의 이익이 생긴다고 하더라도 그 안건에 투자하면 기업 가치는
하락하게 됨
4. PDCA
- (포인트 8) 중장기 사업 계획의 재무적 성과 지표는 자본 효율을 나타내는 지표를 활용하라
· 중장기 경영 계획에 활용하는 재무 지표에 있어서 VBM 실현 기업과
미실현 기업 사이에는 EVA 등 경제 가치 지표와 ROA, ROCE(사용 총자본 이익률), ROE 등 자본의 효율성에 관한 지표의 활용 정도에서 차이가 남
(EVA: 20.0% 대 10.0%, ROA, ROE: 73.8% 대 62.7%)
· EVA는 현금흐름, ROA는 회계 이익을 바탕으로 한다는 차이는 있으나,
자본 효율성이라는 관점이 포함되어 있다는 점은 공통적임
· 기업 가치의 정의에 대해서는 여러 가지 설이 있으나,
그 기본적인 성질을 주주에 대한 재무적인 가치로 파악하는 점에 대해서는 이론이 없음
· 이러한 의미에서, 중장기 계획에서 자본의 효율성을 의식한 지표를 설정
하는 것은 기업 가치 향상을 위한 중요한 첫걸음이라고 할 수 있음
- (포인트 9) 연도 계획에서 수립된 정책과 그를 뒷받침하는 예산을 분명하게 연동시켜라
· VBM 실현 기업은 연도 계획에 포함된 정책에 대해 자금 측면의 뒷받침
이 명확히 이루어지는 기업의 비율이 높음(VBM 실현 기업 70.7%, 미실현
기업 50.4%)
· 이는 효과적인 정책을 실현하기 위해서는 비용이 소요되므로,
양자를 명확히 연동시키는 것이 기업 가치 향상에 중요하다는 것을 반증하는 것임
- (포인트 10) 조직 목표와 조직 장의 목표를 일치시켜라
· 각 담당 부서, 사업부 등 회사의 업적에 유의한 영향을 미치는
해당 조직의 목표와 조직 장의 목표가 연동되어 있는 정도에 대해, 양자의 목표가 동일하다고 응답한 비율이 VBM 실현 기업(75.6%)이 미실현 기업(64.4%)에 비해 높게 나타남
· 한편, VBM 미실현 기업은 조직의 목표에 조직 장 자신이 생각하는
개인적인 목표를 추가하여 설정하고 있다 는 비율이 상대적으로 높음(VBM 실현 기업 19.5%, 미실현 기업 32.2%)
· 이 결과는, 기업의 업적에 유의한 영향을 미치는 수준에 있는 조직의
장은 조직 목표의 달성을 자신의 개인 목표로 삼아 집중적으로 힘을 쏟는
것이 중요하다는 것을 시사하고 있음
- (포인트 11) 조직 목표의 진척 상황, 달성 대책에 대한 중간 점검을 실시하라
· VBM 실현 기업은 과업 수행 기간 중에 조직 목표의 진척 상황과 목표
달성을 위한 대책에 대해 해당 조직 장과 평가자(상위 조직의 장, 담당
임원, 경영진)가 논의를 하는 비율이 미실현 기업에 비해 높음(VBM 실현
기업 85.4%, 미실현 기업 75.0%)
· 이는 조직 목표의 달성과 관련하여 회계년도 기간 중에 이루어지는
성과의 확인과 필요에 따른 전략 수정이 최종적인 성과를 확실하게 하는 데에 효과적이라는 점을 시사하고 있음
- (포인트 12) 당기 업적에 대한 점검 결과를 다음 회기의 계획 책정에 반영하라
· 회기말의 조직 업적에 대한 점검 결과를 바탕으로 차기 계획을 책정
하거나, 차기 계획은 회기말의 조직 업적 점검 전에 책정할 수밖에 없지만 양자를 연동시키기 위한 방법을 강구하고 있다는 기업의 비율이 VBM 실현 기업에서 더 높음(VBM 실현 기업은 각각 19.5%, 73.2%인데 반해, 미실현 기업은 각각 15.9%, 67.8%)
· 중간 점검과 마찬가지로 당기 계획과 업적 결과를 바탕으로 차기 계획을
작성하는 것이 전략의 질을 높이고, 결과적으로 기업 가치가 향상됨
- (포인트 13) 성과 연동형 보수 체계는 성과와 연동되는 금액의 비율을 충분히 높여라
· VBM 실현 기업은 성과 연동 보수의 비율이 미실현 기업에 비해 높음
(상여금 중에서 성과 연동 보수의 비중이 50% 이상인 기업의 비율이 VBM 실현 기업은 30.4%인데 반해, 미실현 기업은15.4%임)
· 이 결과만으로 성과 연동형 보수의 적정한 비율에 대해 논할 수는
없으나, 성과주의의 효과를 이끌어내기 위해서는 성과와 연동되는 보수의
비율을 충분히 높일 필요가 있다고 할 수 있음
- (포인트 14) 임원 보수에 대해서도 명확한 업적 평가 기준을 설치하라
· 관리직 등 사원의 보수는 성과 연동형 보수 체계를 도입하고 있으면서도
임원의 보수에 대해서는 산정 근거가 명확하지 않은 기업이 많음
· VBM 실현 기업은 임원의 보수는 회사 전체의 업적과 명확히 연동시키고
있으며, 그 기준도 명시되어 있다 는 비율이 미실현 기업에 비해 높은 것
으로 나타남(VBM 실현 기업 12.2%, 미실현 기업 8.0%)
· 반대로, 임원의 업적 평가 시스템이 완전히 불투명한 상황이라는 기업의
비율은 VBM 미실현 기업이 더 높음
(VBM 실현 기업 23.2%, 미실현 기업 35.4%)
· 성과 연동형 보수 체계는 전임직원의 책임에 걸맞는 형태로 일관성을
가지도록 해야 하며, 그렇지 않으면 기업 전체의 성과 향상으로 이어지지
않는다는 것을 시사하고 있음
5. 기업 가치 향상에 대한 의식의 침투
- (포인트 15) 가치 창조 경영에 대한 전사적인 이해도를 높여라
· 기업 가치 향상을 위해 각 구성원이 무엇을 해야 하는지에 대한 의식이,
VBM 실현 기업은 말단 종업원까지 거의 전원에게 침투(12.2%) 되어
있거나 관리직 이상은 거의 전원에게 침투(24.4%) 되어 있는 비율이 미실현 기업에 비해 높음(미실현 기업은 각각 2.7%, 16.7%)
· 기업 가치를 향상시키기 위한 사업 전략은 최종적으로는 종업원 각자의
행동에 의해 실현되기 때문에,
기업 가치를 향상시키기 위해 자신이 무엇을 해야 하는지에 대한 이해가 사내의 각 계층에 침투되어 있어야 함
· 이를 위해서는 기업 가치를 향상시키기 위한 조직의 전략 속에서 자신의
업무와 목표가 어떤 위치를 차지하고 있는지를 명확히 인식케 하는 구조
를 구축하는 것이 중요함