해결을 위해 분명히 노력했다. 하지만 그들은 실패했으며, 이것은 기업에게 중대한 손실을 가져오고 있었다. 분명히 앨버트는 조치를 취해하며, 그것은 시급하다.
최고 경영자의 역할은 무엇인가 (6명의 전문가들의 조언)
+히긴스 : 본질적인 것은 세대간에 이루어지는 공유이다
+트로터 : 이 프로그램이 협력을 위한 도구라는 믿음을 주어라
+애블론 : 진정한 진보는 나이에 관계없이 배우려는 자세가 되었을 때 일어난다.
+피어슨과 모한 : 나이 차이는 부담이 아니라 사업과 개인관계를 풍부하게 하는 기회이다
+윈드 : 지도교사는 지도를 받는 사람은 공동의 목표를 공유하고 서로를 신뢰해야 한다.
7장 인재들의 나쁜 습관 없애기
뛰어난 성과를 올리지만 심각한 성격상의 결함이 있는 사람들이 존재한다. 이런 사람들은 모든 이들의 삶을 어렵게 만들고 자신의 생산성도 제약한다. 효율적인 관리를 위해서는 직원들의 감정과 이성에 대한 기본적 지식을 갖출 필요가 있다. 이런 방법을 통해 뛰어난 성과를 올리는 직원이 보다 효과적이 되도록 도움을 준다.
나쁜 습관의 네 가지 원인 (파괴적 행동 패턴의 근본원인)
1.타인의 관점에서 세상을 이해하는 능력 결여
타인의 관점을 이해 못함, 감정이입 훈련이 필요하다
2.권력사용의 시기와 방법의 무지
권력의 사용과 남용을 혼동, 권력의 가치와 효용에 대한 이중적 태도
3.권의와 비타협
권의에 대한 양 극단적 태도, 절대적 복종과 권의 무시
4.부정적인 자화상
성취 중심적 문화에 대한 압박, 우울증에 의한 자존심 결여
나쁜 습관을 가진 사람의 행동 패턴과 대처
1.영웅 형(hero)
자기 자신과 타인을 극단적으로 몰아간다.(성공에 중독)
-성취결과 칭찬, 적절한 브레이크 필요, 장기적 초점의 행동에 보상, 단기적 극단적 행동
에 질책, 공식적인 역할의 관찰자 필요
2.실력 지상주의 형(meritocrat)
전형적 모범생, 객관적 측정가능 사실을 지극히 신뢰, 내재된 정치적 관계무시
-실제 일이 이루어짐이 흥미로운 점을 전달하라.
3.우격다짐 형(bulldozer)
권력추구, 극단적으로 상사에게 충정, 타인을 믿지 못한다.
-해고의 위협, 화해의 조치(사과문 작성)
4.비관 형(pessimist)
창피함 두려움에 대해 회피, 조직의 혁신을 막는다.
-위험분석능력을 길러준다, 위험에서 보호를 제의
5.반항 형(rebel)
권의와 관습에 반사적으로 저항한다, 줄다리기 게임을 즐긴다.
-게임을 거절하라(화를 내지 말고 대응하지 말라), 빈번한 미팅과 대화
6.홈런타자 형(home run hitter)
홈런을 위한 큰 스윙만을 한다, 너무 큰 것을 너무 빨리 이루고자 한다.
-그들의 경력발전 속도에 대한 대화를 나눠라, 작은 성취에 칭찬하라.
8장 채용 보다 어려운 인재 유지 전략
좋은 사람을 채용하는 것도 어렵지만 그들을 붙잡아두는 일이 더욱 어렵다. 연구에 의하면 많은 유능한 전문가 들은 상급 관리자들이 직무 만족의 심리를 이해하지 못하기 때문에 직장을 떠난다고 한다. 뛰어난 기량이 반드시 직무만족을 반영하는 것은 아니다. 사람들은 직무가 그들의 내면에 있는 삶의 흥미와 맞아떨어지는 경우에 회사에 머문다. 삶의 흥미는 어려서부터 나타나기 시작하며 내면 깊이 뿌리박힌 흥미는 개인이 직장이나 직업을 바꾸어야 하는 경우 언제나 표출된다. 이에 반해 관리자들은 부하들의 만족도를 직무에서 발휘되는 기량으로 평가함으로 부하들의 경력개발과 인재확보에 실패한다. 일반적으로 경력개발 업무를 인적자원 부서에 넘기면 문제가 발생한다. 인적자원 담당 관리자들은 표준화된 검사만을 통해 경력 개발 문제를 처리한다. 이런 표준화된 검사는 발레리나와 해군하사를 갈등하는 이에게는 도움이 되지만 기업에서 정확히 어떤 업무를 원하는지는 알기 힘들다. 또 다른 문제는 인적자원부서가 경력개발 과정에서 관리자를 배제시키는 것이다. 경력개발과 구체적 직무 재구성을 위해서는 부하와 상사의 지속적인 대화가 필요한 법이다. 관리자는 부하직원들의 동기 유발의 심리상태에 적극적 관심을 가져야한다. 업적 검토에서 경력 만족에 대한 직접적인 질문 보다 과거의 실적과 미래의 계획을 논의 하며 주의 깊게 경청하고 구체적인 질문을 던지며 직원이 직무 재구성에 적극적인 역할을 하도록 유도해 내야 한다. 이런 방법을 통해 부하직원의 흥미와 심리 상태를 파악 하였다면 할당 업무에 변화를 주어야 한다. 먼저 직무 재구성에 앞서서 직원이 싫어하는 직무의 일부를 변화시키기 위해서는 그 업무를 담당할 새로운 누군가를 찾아야 한다는 것을 고려해야 한다. 부하가 원하는 변화가 작은 것이라면 기본적으로 수행되는 업무에 새로운 업무를 덧붙여 줄 수 있다. 그러나 직무 재구성으로서 부하직원이 완전히 새로운 직무를 원할 경우 기업은 장기적 이익을 위해 단기적 고통을 감수할 필요가 있다.
여덟 가지 흥미유형
직무만족의 척도들은 8개의 독립된 집단을 형성된다. 이 집단들을 면접 자료와 상담 경험에 연결하여 사업 핵심 기능 모델로 검증하여 직원들의 흥미와 업무에서의 성취도를 파악할 수 있다.
1. 기술의 적용
생산과 운영체제의 계획과 분석 그리고 비즈니스 프로세스 재설계 같은 업무를 즐긴다.
2. 계량분석
숫자를 기업의 해결책을 이해하는 최선의 방법이라고 본다. 고객자료조사 분석, 마케팅관련 부분에 흥미를 가진다.
3. 이론적 개발과 개념적 사고
\'어떻게\'라는 방법보다 \'왜\'라는 전략적 이해에 흥미를 느낀다. 기업의 경쟁 위치 분석하는 일에 흥미를 가진다.
4. 창작
상상이 풍부하고 별난 생각을 많이 한다. 신제품 개발이나 광고에 흥미를 가진다.
5. 상담과 개인지도
타인의 성장 개선에 도움을 주길 원한다. 학교 병원 박물관등 높은 사회가지를 부여하는 조직에서 근무하길 원한다.
6. 사람과 관계의 관리
사업목표를 위해 타인과 함께 일하는 데 관심을 갖는다. 현장관리직이나 판매직을 원한다.
7. 기업통제
최종적인 의사결정 권한을 갖길 원한다. 무역이나 영업과 같은 거래 행위를 즐기며 최고운영관리자가 아닌 최고경영자가 되기를 원한다.
8. 언어와 아이디어를 통한 영향력
글을 쓰거나 말을 할 때 가장 만족을 느낀다. 홍보나 광고 분야에 몰린다.