있는 I사는 1926년 노벨 화학사, 브루너 몬드사, 영국 염료사, 유나이티드 알칼리등 4개회사를 하나의 기업으로 통합하여 종합 화학회사로 성장한 다국적 기업이다.
I사는 창립 이래 70여년 동안 세계 4대 화학회사로 성장하였으며, 1992년 전 세계적으로 방대한 시장과 사업체를 거느리고 있는 기업체를 경영 합리화하기로 결정하고 1993년 I사와 Z사의 두 개의 별도 법인체로 분리되었다.
전 세계적으로 63.000여명의 종업원과 2.500가지 이상의 제품, 그리고 30여개 국에 200여개소 이상의 생산시설을 갖고 있다.
한국 내에서는 1979년 한국지사를 설립한 이래 1989년 현지법인을 설치하였다.
1) 인력 현지화의 노력
I사는 1989년 현지법인 설립후 계속해서 영국인 사장이 파견되었었다. 그러나 90년대 중반 영국인 사장이 돌아갈 무렵 사내의 현지화에 대한 욕구와 본사에 필요성으로 인해 영국인 사장을 현지인으로 교체하기 이른다. L이사는 초창기 멤버는 아니었지만 10여 년간 I사 한국 지점에서 Finance & Accounting, Controlling등의 핵심부에서 일해 왔었다. 그는 커뮤니케이션에 있어서 사내에서 그다지 인정받는 사람은 아니었다.
그러나, 당시 I사 한국 지점에는 영국인 사장을 대신할 만할 이재도 없었고, 장래 현지인력 필요에 대한 제도적인 준비 또한 없었다. 결국, I이사는 단지 경력과 I사에서의 경험으로 영국인 사장 후임으로 임명되고, I사 한국지점 사장으로서 일하게 되었다. 그러나, 문제는 영국 본사경영진은 그를 신뢰했지만, 현지 직원들에게는 신뢰를 얻지 못했다. 그는 끊임없이 현지 경영진으로부터 도전을 받았고, 결국에 I사 한국지점에는 그동안 없었던 노조가 결성되기 이른다. 결국, 그는 사장 취임 1년만에 사장직을 물러나야 했고, 본사에서는 다시 영국인 사장을 파견하게 되었다.
2) I사 인력 현지화의 특징
I사는 현지인을 자회사 최고 경영진에 투입했다가 실패한 경우다. 그 실패의 원인을 분석해보면, 당시 사장으로 발탁된 사람의 능력에 기본적인 문제가 있었지만, 무엇보다도, 현지경영인이 필요한 시점에 도달했을 때 적임자가 없었던 당시 내부 인력의 한계성과 문제가 발생하자 바로 본사파견인재를 파견하는 경영진의 보수성에도 문제점이 있었다고 생각한다. 기업이 인사(Human Resource)정책을 세우고 그 결과를 얻는데는 경영진에 인내심이 요구되어진다. 더구나, 글로벌 경영에 있어서 그 기업에 필요한 현지인을 발굴, 육성하는데는 더욱 치밀한 전략과 정책, 그리고 경영진의 인내 있는 리더쉽을 요구한다. 위의 "D사"의 경우도 하루아침에 모든 것을 이루지는 않았다. 장기적인 비전과 글로벌한 경영마인드가 오늘날의 시스템을 구축하게 한 것이다.
2-4. 미국계 다국적 기업 "A社"
회사개요
미국 펜실베니아주 앨런타운에 본사를 둔 A사는 1940년에 설립된 이래로 연 매출액 40억불 이상으로 세계 30여 개국에서 사업을 운영하며, 세계 80여 개국 이상에 제품을 공급하고 있다.
A사의 화학 제품 사업은 1960년대 초반에 시작되었으며, 오늘날 이 부분의 연 매출액은 14억불 이상으로 산업용 가스 다음가는 큰 사업이다.
북미, 유럽, 중남미, 아시아, 호주에 있는 설비를 통해 국내외 시장에 공급하고 있다.
1) 경영이념
"위대한 회사란 영업의 단계 단계마다 정열과 사명감으로 일할 수 있는 일련의 가치관을 갖고 있는 회사입니다. 우리가 무엇을 하느냐 하는 것 못지 않게 어떻게 그 일을 해내느냐 하는 것도 중요합니다. 우리는 앞으로도 계속해서 우리 자신과 서로 서로에게 최대한의 것을 요구할 것입니다."
우리는 우리 영업활동과 거래 관계에서 정직성과 도덕성을 구현하다.
우리는 인명과 제품의 안전을 우선으로 하며, 지구환경문제를 존중한다.
우리는 팀웍을 중시하고 개인의 인격을 존중하며, 개성을 중요하게 여긴다.
우리는 진솔하고 정직한 대화를 나누고, 대화 내용에 대한 사후조치를 취한다.
우리는 개인의 발전과 직업적 전문성 및 즐겁게 일할 기회를 권장한다.
우리는 우리의 성공에 기여하는 개인과 티의 공헌을 인정하고 포상한다.
2) 한국 자회사
1996년 2월 한국 파트너로부터 독립하여 현지법인을 설립하여, 현재 서울 사무소와 각각 부천과 울산에 생산시설을 가지고 있다. 한국인 사장, 미국본사파견 기술 부장과 함께 총 111명이 함께 일하고 있다.
(1) 인력 현지화의 노력
A사의 경우는 합작 투자 당시 미국 본사에서 파견된 공동 대표가 있었다. 그러나 1996년 100% 소유의 A사 현지법인으로 바뀌면서 현지인 대표이사를 선임하게 된다. 당시 A사는 공격적인 M&A를 추진하고 있었기 때문에 현지시장을 잘 아는 국제화된 전문 경영인을 찾고 있었다. 결국 헤드헌터를 통해, 다국적 기업에서 20년 이상 근무했고, 해외 파견근무도 했었던 경험있는 경영자를 사장으로 선임하게 된다. C사장은 A사에 영입된후 미국 본사 시스템을 익히기 위해 3개월간 본사 연수를 받았으며, 본사간 커뮤니케션의 원활한 소통을 위해 아.태아지역 담당자가 적극 개입하고 있다.
미국 본사에서는 자회사 경영자로 현지인을 원했지만, 국내진출 역사가 오래되지 않았기 때문에 적절한 사내 인사가 없었다. 따라서, 본사파견인력에 드는 비용절감과 더불어 현지시장을 잘 아는 외부인사를 선택할 수 밖에 없었다.
98년 A사는 국내 유수 화학업체를 인수했고 현재 부천과 울산에 생산라인을 갖고 있다.
(2) A사 인력 현지화의 특징
A사는 국내 진입하여 투자역사가 짧은데도 불굴하고, 현지시장에 빠르게 적용한 사례다. 투자역사가 짧은 이유로 적절한 내부인사가 없자, 과감하게 국제화된 현지인을 스카웃해오는 융통성을 보이고 있다. A사내에서 경험은 없지만 다국적 기업과 외국에서의 다양한 경험을 갖춘 현지인사를 채용함으로써 현지시장에 적절하게 대응 할 수 있는 기반을 구축했다고 할 수 있다. 또한 본사와의 커뮤니케이션은 홍콩에 상주하는 Regional Manager로부터 적극적인 지원을 받고 있다. A사는 글로벌화를 위해 아.태지역간 인력을 활발히 교환함으로서 다국적 기업에 적절한 인재확보를 해나가고자 노력중이다.