. 직원교육에 대한 부분에서도 호텔에 입사 전 별도의 충분한 서비스 교육이 없는 것도 문제거니와 입사 후에도 호텔 기업의 문화를 답습하고 새로운 교육의 기회를 보장받지 못하는 것도 문제로서 지적된다.
2) 호텔 종사원들의 데이터 확보 및 활용 인식 부족
기존 호텔 종사원들의 데이터 확보 필요성은 종사원들의 의식과 호텔 측의 고객 관리 방안 규정에 따라 진행되어 왔다. 현재 고객 데이터 수집을 위한 노력은 호텔 예약부터 떠날 때까지의 고객의 움직임 전부를 대상으로 하여 수집되고 혼합되어 향후 고객 관계 관리를 위한 데이터로 쓰여져야 하나 실제로는 전산상의 자료로만 남아 있거나 이러한 고객의 움직임이 기록되더라도 전체로 공유되지 못하고 일부 부서에서 활용하거나 기록을 위한 기록에 그치고 마는 경우가 많다.
3) 고객 데이터의 관리 소홀에 따른 낮은 신뢰성
데이터에는 기존 호텔이 가진 누적 데이터와 고객 기재한 인적사항 위주의 기본 데이터, 고객 제시 데이터가 있다. 3가지 중 어느 것이나 자료로서 신뢰성이 떨어진다. 실질적으로 고객 분석 자료로 사용하기에는 호텔 내부 종사자에 의해 검증되지 못한데서 오는 불확실성과 오래된 자료이거나 혹은 방문횟수 및 구미 상품의 비 일관성, 고객에 의한 의도적인 누락등의 불성실한 기재 등의 문제가 있다. 호텔 내부적으로도 데이터 관리에 대한 낮은 인식에 따른 데이터 입력 소홀 및 데이터 입력 및 확인 갱신 시스템의 미비, 인력 부족에 따른 별도의 고객 데이터 입출력 및 갱신 인력 배치의 어려움, 정기적인 감독 체계와 갱신 여부 확인 체계의 미비 등 복합적인 문제가 상존하고 있다.
3. 고객 중심 전사적 시스템 통합 관리 체계 미비
1) 고객 중심 관계 관리에 대한 기업문화 부재
고객 관계 마케팅에 대한 기존의 호텔 종사원들에 대한 관계 마케팅에 관한 인식 조사(송용덕.1998:113)에 따르면 서울 시내 특 1급 호텔 6개중 3개 호텔만이 관계 마케팅 활동의 측정 단위인 재 방문 고객 점유율을 마케팅 목표로 설정 관리하는 것으로 조사되었다. 이것은 고객 관계 마케팅 활용이 호텔 내부의 관리 지표로 채택되지 못하고 있으며, 고객 관계 마케팅에 대한 종사원들의 인식 자체가 부족한 것임을 보여 준다. 고객 관계 마케팅이나 고객 관계 관리를 위해서는 시스템 구축 이전에 종사원들의 고객 중심 사고를 필요로 한다. 많은 투자비용을 요구하는 시스템 구축은 종사원들의 시스템을 이용한 매출확대와 고객 만족 서비스를 향한 적극적인 관심과 이를 통한 활용이 이루어져야 호텔 자체의 수익률 향상도 뒤따르기 때문이다.
2) 전사적 고객 관리 시스템 미비 및 활용 필요성에 대한 인식 부족
정보화의 발달은 호텔 기업의 많은 변화를 가져왔다. 전산화에 따른 종사원의 수의 감소와 업무 효율 증가 그리고 해외 체인 호텔의 진출과 더불어 호텔 경영의 효율화란 새로운 패러다임 아래 많은 IT 시스템이 도입 되었다. 이는 주로 각 사업장이나 부문 별 위주의 시스템으로 갖추어져 구현됨에 따라서 고객을 접하는 일선 종사자까지 기존의 시스템을 적극 활용하기에는 한계가 따랐다. 이러한 고객 관련 각종 데이터나 상품 및 서비스에 대한 소개 등 다양한 정보를 상하위 구분 없이 입출력을 통한 정보 공유와 업무에 대한 실질적인 적용은 불가능하다.
Ⅲ. 결론
- CRM 개선 방안
CRM의 진정한 성공을 위해서는 어떻게 해야 하는가?
첫째, 명확한 고객관을 가져야 한다. 고객을 오랫동안 유지하기 위해 모든 노력을 다해야 한다는 것이 CRM의 궁극적 목적이 될 수는 없다. 대내적 환경과 자사 및 경쟁사의 마케팅 전략, 강약점 등을 고려했을 때 자사에 가장 적합한 고객이 누구인지를 설정하고, 이에 맞는 고객관리 활동이 뒤따라야 한다. 인간 관계에서도 직업에 따라서 오래 지속되는 친구 몇 명보다는 그저 그렇게 알고 있는 많은 사람이 더 현실적인 도움이 되는 경우도 있다.
물론 반대의 경우도 있다. 기업과 고객과의 관계도 마찬가지다. 어떤 정도의 관계로 어떤 고객을 사귀어야 할지 자사의 입장을 명확히 해야 한다.
둘째, 접점의 일관성을 확보해야 한다. 점포가 많거나 오프라인과 온라인 채널을 모두 가진 기업의 경우, 고객 접점의 일관성이 반드시 필요하다. 오프라인에서의 우량 고객이 온라인에서 천대받아서는 곤란하다. 오프라인 채널과 온라인 채널이 분리 운영되더라도 채널의 브랜드가 같다면 최소한 고객관리만이라도 동일한 기준 위에서 이뤄져야 한다.
셋째, 동태적 관점을 가져야 한다. 고객은 늘 변화한다. 어제의 우량고객이 오늘의 불량고객이 되기도 하고 다시 내일의 우량고객이 되기도 한다. 그런데 이런 변화 가능성을 무시하고, 일정시점의 우량성만을 갖고 고객에게 다른 혜택을 제공한다면 오히려 고객의 불만을 유발할 수도 있다. 고객을 등급화(Scoring)할 때는 기계적으로 등급을 바꾸기보다 유예 기간을 둔다거나, 거래량 변화의 원인에 따라 등급 변화를 유보하는 등의 탄력적이고 정교한 장치가 필요하다.
넷째, 적절한 성과 지표를 선정해야 한다. 지금까지 CRM의 성과관리는 대체로 도입 이후 수익이 어느 정도 증가하고, 비용이 감소되었다는 식의 재무적인 성과측정 방식이 주로 이뤄져 왔다. 하지만, 고객과의 관계개선이라는 시각에서는 고객 유지율 등과 같은 비 재무적인 지표가 좀 더 중요한 자리를 차지해야 한다.또한 이러한 성과지표는 사후적으로 결정되는 것보다 CRM을 실행하기 전에 미리 결정되는 것이 바람직하다. 논리적인 순서로는 CRM 전략에 따라서 적당한 성과지표가 선정되고 이에 따라 전술적 CRM 활동들이 마련되고, 실행되어야 한다.
해답은 회사 내부에 있다.
CRM은 정보시스템이 아니다. CRM은 고객과 기업이 만나고 커뮤니케이션하는 방법이며, 나아가 그 방법을 지배하는 생각의 틀이다.
따라서 모든 기업은 원칙적으로 CRM을 필요로 한다. 하지만, CRM을 실행하기 위해 구체적으로 어떤 방법이 필요한지는 업종의 특성과 자사의 상황에 따라 크게 다르다.
가장 좋은 CRM은 자사에 적합한 CRM이다. 이 해답을 외부의 컨설팅 기관이나 벤더가 찾아줄 수 없다. 이 해답은 스스로 찾아야 한다.