가 된다.
3. 직원 개개인에 대한 평가
직원 개개인의 업무성취도, 잠재능력, 재능, 관심분야 등을 평가한다. 나이키에서는 ‘Coaching For Excellence\'로 불리는 인사고과제도가 이를 위한 주된 수단이다.
평가는 연간 2회가 있는데 연중 1회의 평가는 직원의 개발이나 발전을 위한 성격에 가깝고 회계연도말의 평가가 공식적인 인사고과자료로 이용된다.
개인의 분석은 크게 5가지로 나뉘어진다.
①업무성취도 : Excels, Achieves, Needs Improvement의 3단계 평가척도를 사용한다.
②잠재능력평가 : High, Good, Core, Questionable의 4가지 단계로 평가하며 이를 보다 객관적으로 하기 위해 과거의 평정자료, 업무능력, 적성 등을 참고 자료로 하고 있다.
③재능: 직무 및 교육경력 등으로 평가한다.
④관심분야: 직원의 관심분야를 반영하는 것이며 지역적 이동가능성 등도 파악한다.
⑤개발게획: 직원이 필요로 하는 훈련 및 교육계획을 수립하고, 다음 인사이동을 위한 자료로도 파악된다.
4. 미래에 대한 대비
신규사업 계획이나 장단기적인 예측에 따른 직무, 임원 및 필요스킬 후계자 계획 등을 수립한다.
이상과 같은 단계를 통하여 이루어지는 경력개발제도는 실제로 나이키가 우수한 인력자원을 유지하는데 중추적인 역할을 하고 있다.
Ⅷ. 결론
경력개발제도는 경력개발의 개념을 조직의 인재육성을 위해 제도화시켜 놓은 것이다. 구체적으로 경력개발제도는 개인의 입사로부터 퇴직까지의 경력경로를 개인과 조직이 함께 설계하고 장기적 관점에서 관리해 나가는 종합적 인적자원 개발시스템을 말한다. 경력개발제도의 목표는 개인의 성장 욕구를 충족하고 동시에 조직의 인적자원 개발을 극대화시켜 개인욕구(individual needs)와 조직욕구(organizational needs)를 조화시키는 데 있다(Schein, 1977; 1978).
경력개발제도는 경력관리 시스템과 경력관리 지원시스템으로 구성된다(London & Stumpf, 1982). 경력개발제도는 조직구성원 본인을 통해 개인적 관점을 제도에 반영하고, 조직의 경영전략과 인적자원계획을 경력관리에 연계시키며, 개인과 조직을 연결해 주는 연결고리로서 상사를 상정하고 있다.
경력개발제도는 그 운영상 종업원 본인(individual)을 출발점으로 한다. 조직의 각 개인은 자신이 누구인지(Who am I)를 객관적 자료를 가지고 정확하게 파악하여 자기진단(self-assessment)을 한 다음 본인에게 맞는 경력경로를 스스로 계획한다. 그리고 자신이 조직에서 도달하고자 하는 경력열망(career aspiration)을 자기계발을 통해 부단히 가꾸어 나가는 자세가 필요하다(London, 1983; London& Stumpf, 1982).
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