능력과 식견을 갖고 각각의 강점을 최대한으로 발휘할 수 있는 시스템을 확립하고자 하는 것이었다.
글로벌 21에서는 전 세계에 있는 전 사업체의 인재가 중요한 자원임을 간파하고 우수한 인재를 활용하는 구조를 구축한다는 것을 목표로 하고 있다. 경영 능력과 전문 직종 등의 개인 데이터를 관리하는 구조를 도입하고 간부 사원 능력을 글로벌 베이스로 평가한다. 이를 위해 평가제도도 변경하고, 경영간부의 고과 요소를 전 세계적으로 통일했다. 단순한 업적뿐 아니라 글로벌 업적에 대한 공헌과 중장기적인 관점에서 비즈니스 모델을 어느 정도 구축했으며 얼마나 도요타 웨이에 맞게 행동 하였는가 등에 의해 종합적으로 평가된다.
학력과는 무관한 임원 선발에 있어서도 이를 알아볼 수 있다. 다음은 그것을 알아볼 수 있는 표이다.
동경대학졸업
기타대학졸업
고졸
외국출신
합
도요타
10(16.4%)
51(83.6%)
0
0
61
닛산
9(64.3%)
2(14.3%)
0
3(21.4%)
14
혼다
5(12.2%)
32(78.0%)
4(9.8%)
0
41
출처: 히노사토시(금도연)『TOYOTA 무한성장의 비밀』 “임원의 학력구성”
또한 글로벌 21을 실현해 가기 위해 2002년부터 사내 교육기관으로 ‘도요타 인스티튜트’를 개설하고, 간부교육을 본격적으로 실시하기 시작했다. 이것은 사원으로서의 행동 규범과 기업 철학을 정리한 도요타 웨이를 실천해 갈 인재 육성의 장이며, 프로그램은 글로벌 시각으로 리더십을 발휘할 수 있는 경영인재를 육성하는 글로벌 리더 육성 스쿨과 생산과 판매 등 기능별로 도요타 웨이의 체계를 이해하고 실천할 경영진을 육성하는 미들 매니지먼커 육성 스쿨이 있다.
인스티튜트는 향후 해외 사업체를 포함해 도요타의 경영간부가 될 인재를 육성하는 기관으로 기대를 모으고 있다. 전 세계적으로 흩어져 있는 사업체로부터 간부 후보생이 모여 이러한 사내 교육기관에서 함께 대화함으로써 그룹인 으로서의 일체감 조성에도 역할을 하고 있다.
이 밖에도 다양한 인재육성 및 여성들이 일을 계속하기 위해 일과 자녀양육 양립, 여성 캐리어 형성 지원, 풍토와 의식개혁의 세 가지를 축으로 프로젝트를 추친 하고 있으며 2003년 4월부터 일과 육아의 양립을 지원하기 위해 사업소 내 탁아시설을 도요타 시 본사 지역에 개설하는 등 환경정비도 착실히 이행하고 있다. 일간자동차 신문사(이두환)『변화하는 도요타 제국』‘다양한 인재육성’ p.93
Ⅳ. 결론
지금까지 일본의 국가 기간산업으로서 경제 성장에 이바지 해온 도요타 자동차에 대해서 알아보았다. 오늘날 도요타는 모든 기업과 조직의 모범 사례로 인식되면서 벤치마킹의 최고 대상으로 꼽히고 있다. 회사, 공공조직, 심지어 일반 가정에까지도 도요타 방식을 도입하는 바람이 일본에서 세차게 몰아치고 있다. 그들의 기업문화를 배우려는 움직임은 일본 내에서도 활발하게 일어나고 있다. 그 목적은 낭비를 줄이고, 경비를 삭감하고, 효율성을 올려, 수익성을 높이기 때문이다. 하지만 단순히 겉으로만 따라한다고 해서 성공한 사례는 매우 드물다. 도요타에 관해 하버드 대학 연구팀은 그들의 DNA를 연구했으며, 일본에서도 도요타에 관한 수 천 권의 서적이 나와 있다. 그러나 그것을 적용해 성공한 그룹역시 드물다.
왜 이런 현상이 일어나며, 도대체 도요타가 일본경제에서 가장 많은 이윤을 남기는 원인은 무엇인가 하는 것이다. 일본에서 가장 지적 재산을 가장 많이 가지고 있는 그룹은 소니이며, 그룹으로서 가장 대규모는 미쓰비시 이지만 기업으로서 이익을 제일 많이 내는 그룹은 도요타 자동차이다.
일본식 생산시스템의 확립에 있어서 도요타 시스템은 자동차산업에서 확립된 생산시스템이지만, 그 사고방식은 다른 산업분야에까지 폭 넓게 응용되었다. 그들의 JIT 방식은 재고 절감과 현장에서 노동자들의 창의성을 살리는 유연생산시스템이다. 이것은 공기업, 민간 기업 할 것 없이 습득하려는 움직임이 활발하다. 또한 도요타는 고용의 세 가지 장기안정고용, 연공서열, 기업 내 조합을 중요시 여겼다. 그러나 다양성, 인재육성과 능력주의 기업이념의 공유라고 하는 새로운 3가지를 추가하여 다양한 인재들이 일체가 되어 국내외 그룹에서 폭 넓게 활약할 수 있게 할 필요가 있다고 보고 있다. 기업은 사람이 만든다 라는 말을 확실히 실천하는 것은 갈수록 힘들어질 것이다. 인재의 유동화가 예상되는 가운데서는 보수적인 자세로 글로벌화는 추진할 수 없다는 경영진의 말에서도 알 수 있듯이 환경의 변화에도 대응하면서 외부로부터의 인재기용을 포함해 다양한 인재를 확보해 간다는 것이 도요타의 새로운 성장전략의 요소이다. 이와 같이 인간존중 경영을 기본으로 도요타 인들의 평생고용을 보장하고 지속적인 교육을 통해 생산성을 향상시켜 왔다. 그 결과가 오늘날의 도요타이며, 앞으로 계속 될 거라 많은 전문가들은 예상하고 있다.
근대 일본경제에 있어서 기간산업에 있어서 가시적인 성과뿐만 아니라 그들의 기업문화가 일본에 파급된 정도는 그 수치로 어림잡을 수 없는 정도 이다. 즉 일본 기업문화를 대표한다고 해도 과언이 아니다. 따라서 도요타 자동차는 일본경제에 있어서 상당히 중요한 역할을 했다는 것을 알 수 있다.
<참고문헌>
김태진 외『일본의 10년 불황을 이겨낸 힘 TOYOTA』
삼성경제 연구소 2003년 초일류기업의 동향 issue report
나가시마 오사무(정안기)『현대 일본경제의 이해 』
월간보고서『자동차와 부품산업』2005.7
신완선『CEO 27인의 리더쉽을 배우자』
와카마츠 요시히토(신동기)『하루 1시간만 일하는 도요타형 인간』
체스터 도슨(서지원)『렉서스 세계를 삼킨 거대한 신화』
손치근『Goodbye Oil! TOYOTA』
노나카 이쿠지로, 가쓰미 아키라(남상진) 『1위의 패러다임』
키타야 유키오(박동준)『21세기 초일류기업』
시모가와 고이찌 (정숙자)『일본기업발전 50년사』
신한종합연구소『日本보고서』
히노사토시(금도연)『TOYOTA 무한성장의 비밀』
일간자동차 신문사(이두환)『변화하는 도요타 제국』
미토 세쓰오(김현영) 『오노 다이이치와 도요타 생산방식』
http://www.toyota.co.jp/en/special/