두뇌를 이끌어 갈만큼 강력한 것이라는 점이다. 하지만 이에 대해 다른 생각을 가지는 팀원들도 있다. “너무 소수의 두뇌에만 의존하는 것이 아니냐?”, “다른 다수의 평사원은 단순히 소수에 의해 이용되는 단순한 사무에만 머무르는 것이 아니냐?” 하는 의견들도 있었다. 평등성을 무시한다는 것이다. “나도 시켜만 주면 잘 할 수 있는데 단지 시켜주지 않았기 때문에 하지 못하는 것이다.”, “그 사람들은 처음부터 앨리트 코스를 거쳐서 입사를 했고 그래서 다른 평범한 사람들과는 다른 것 아니야?” 하는 생각도 충분히 가질 수 있는 문제점이라고 할 수 있다. 이러한 이유로 CDP가 이론적으로 정연하며 조직과 개인의 목표를 합치시키는 유효한 제도임에는 분명하나, 가치판단의 영역이 주요한 변수가 되는 상황에서 「불완전한 사람이 불완전한 도구를 통하여 불완전한 사람을 판단」하는 행위가 기초가 되는 CDP가 적자생존의 치열한 경쟁에서 비교우위를 점해야 하는 기업 경영자의 절박한 입장과 현실적으로 조화되기에는 어려움이 많을 것으로 예상된다.
그러나 기업에서 다수의 평사원에게 영원히 자사의 핵심적인 인물이 될 기회를 주지 않은 것은 아니다. 그들에게도 언제나 핵심인물이 될 수 있는 훈련과 교육을 받을 기회는 주어지기 때문이다. 이렇게 열린 기회의 땅에서 누구나 노력하면 중요직을 차지할 수 있다는 기회를 줌으로써 기업에서의 자신의 능력을 개발 하도록 유인하고 있다. 이러한 유인은 바로 “나도 저렇게 될 수 있다.” 라는 생각을 충분히 가질 수 있을 만큼 강력하다. 그만큼의 보상도 강력하기 때문이다. 기업의 입장에서는 이러한 소수의 우수한 인재들을 개발하는 것이 비용적으로나 보상적으로 바람직하다고 생각할 수 있다.
소사장제, 팀제, 사내공모제도 등 조직의 활성력과 생산성을 제고하는 도구들과 함께 조직인의 성장비젼을 개발해 주고, 조기의 유효성을 향상시키는 전략적인 제도임에는 틀림없다. 아울러 성취욕구와 자아실현 욕구가 강조되는 신세대의 전면적인 부상에 따라 향후 스스로 자기영역과 능력의 개발을 도모해 나가는 CDP제도가 점진적으로 인사제도의 중심이 되어갈 것으로 생각한다.이러한 점이 삼성을 우리나라 최고기업 그리고 세계적인 기업으로 발전시킨 원동력이라 생각한다.
경력 개발은 조직 구성원들이 자신들의 경력을 조직 내에서 개발하도록 지원하며, 한편으로는 조직의 목표 달성의 필요한 능력을 개발하기 위해 생겨난 제도이다. 경력개발은 개인적 자원과 조직적 자원으로 나누어 생각할 수 있다. 즉 경력 개발에 관련된 활동들은 인사부서에 의해 후원받을 수도 있고 그와는 독립적으로 구성원 개인이 행할 수도 있다.
팀의 토론 결과 이 CDP제도는 장점과 단점을 동시에 가지고 있다고 생각한다. 어떻게 사용하는가에 따라 종업원들의 동기를 유발시켜 개인과 기업에 도움이 될 수도 있고, 또 다르게는 기업으로부터 개인이 상대적 소외감, 열등감등을 느낄 수도 있다. 하지만 단점인 상대적 소외감, 열등감은 기업이 형평성과 효율성을 잘 조절한다면 커다란 문제는 되지않으리라 생각한다.