하여금 불편함을 느끼게 하였다.
라.영업실적 미비
1999년과 2000년 매출액은 『우리나라 대형할인점의 마케팅 믹스전략에 관한 연구』논문의 38p
위 그래프를 보면 국내 할인점들이 전반적인 매출호조를 나타내고 있음을 알 수 있다. 특히 국내 토종할인점인 이마트가 1999년부터 지금까지 선두를 유지하며 비약적인 매출성장세를 보인 반면 월마트의 총매출액은 할인점 업계 랭킹에서 다섯 손가락에도 못 들어가고 있는 실정이다. 1999년 월마트의 매출액은 이마트 매출액의 1/4배도 안되는 수준이었으며 2002년에는 격차가 더 심해져 1/6배도 안되는 수준이 되었다. 하지만 이보다 더 큰 문제는 점포당 매출액이 떨어진다는 점이었다. 하나로 클럽과 킴스클럽보다 점포수에서 약간의 우위를 가지고 있음에도 불구하고 월마트의 총매출액 수준이 훨씬 낮다는 것은 점포수가 경쟁력으로 통하는 상황에서 월마트의 영업실적이 얼마나 미비했는지를 보여준다고 할 수 있다.
라. 고객마음을놓쳤다
까르푸와거래해온한중소기업사장은“까르푸는좋은위치에진열해주는것에도돈을달라고했다”며“그게자기들의매뉴얼(방식)이라고말했다”고전했다.외국계할인점들이왜실패했는지보여주는단적인예다.1996년프랑스계까르푸와네덜란드계마크로가한국시장에진출할때만해도한국시장은곧다국적유통기업의잔치판이될것처럼보였다.그러나이들은‘자기방식’을밀어붙이는오만으로 실패를자초했다. 외국계유통업체는적은투자로매장을크게만들어한꺼번에많이팔아야한다는생각에사로잡혔다.상품도소품종대형포장에매달렸고,매장인테리어도창고형에,높이가5~6ｍ까지올라가는팔레트에상품을쌓아뒀다.이마트같은한국유통업체들은라면한박스를다섯개묶음으로나누는새로운방식을만들어내면서‘값도싸지만없는게없다’는인식을심어나갔다.환한조명에키높이선반에서물건을고르도록했다. 다양하고싱싱한생식품도토종기업의경쟁력이었다.월마트가일부미국매장에서 아예생식품을포기한것에서도알수있듯,값싼냉동식품을다량으로들여 놓으며 역시가격경쟁력에만매달린외국계는대항하기어려웠다.
마. 시간을놓쳤다
월마트는1998년한국마크로를인수하면서한국시장에진출했지만한국의한수퍼마켓업자가월마트라는상표권을미리등록해놓는바람에브랜드분쟁을벌이느라1년이상‘마크로’상표로장사를했다.첫단추부터잘못끼운셈이다.처음인수한마크로의4개매장도모두시내외곽에있어입지도처졌다.점포확장에전력해2002년15개까지늘렸지만개별점포가이익을내지못하면서한점포개점에800억~1000억원이소요되는한국내점포확장경쟁을계속따라가지못했다.2002년15개점포였던월마트는올해에도고작16개뿐이다.그러니“월마트코리아는장사보다는한국내상품수급기지로활용하고있다”는얘기가나올정도였다. 이마트의한간부는“몇년전할인점에전자제품이들어올때토종할인점들은TV한대당10만원씩손해보면서까지새시장을잡겠다는의지를보였다”며“외국계는협력업체에만부담을요구할뿐자기들이희생하지는않았다”고말했다. 외국계유통업체는협력업체의마음도잡지못했다.한국까르푸는공정위에의해가장많이지적을받은할인점이었다.CJ·풀무원같은대기업과도분쟁을벌여1년이상납품이끊기기도했다.
바. 불편한업계반응
상장을통해3조원이넘는막대한현금을보유하고서도까르푸에이어월마트까지 놓친롯데는“월마트매장의효율이가장떨어져실효성이의문”이라는반응을보이면서도초조한빛이역력하다.반면“충분히배를채운이마트가이제한국내점포 확장에서는신경을쓰지않을것”이라는해석도있다. 연세대오세조교수(경영학부)는“월마트나까르푸의예가있기때문에,외국유통업체는한국진출에신중해질수밖에없을것”이라면서“한국시장에오더라도할인점이아닌다른형태나합작을 모색할것으로보인다”고전망했다. 월마트는 IMF구제금융 시기, 한국기업이 고전하던 1998년에 한국마크로를 인수하며 한국시장에 들어왔고 물러난 시기는 2006년 6월이었습니다. 5월초에 이마트가 월마트 쪽에 매수의사를 타진했고, 협상을 시작한 지 두 달도 안 된 시점에서 M&A에 최종 합의했다. 인수가격은 8250억 원이었는데 1조7500억 원으로 결론이 난 까르푸 인수대금의 반도 안 되는 가격이라 월마트가 서둘렀다는 평이 일반적이었다. 월마트의 가장 큰 실패원인에 대해 전문가들은 한결같이 '현지적응에 실패'했기 때문이란 진단을 내렸다. '할인점 기본 공식'에 너무 집착한 나머지 '한국형 할인점'에 입맛이 길들여진 한국 소비자들 취향을 제대로 헤아리지 못했다는 얘기다. 한국형 할인점이란 물건이 천장 꼭대기까지 포개어져 쌓여진 창고형이 아니라, 1.4~1.8m의 눈높이 매장대, 신선식품 관리, 가까운 입지를 가진 매장이다. 뒤늦게나마 한국에서는 '창고형 할인점'이 먹혀들어가질 않는다는 걸 깨닫고 2005년 초부터 창고형 할인점이라는 이미지에서 벗어나기 위한 "이마트 진열대 따라하기"를 하기는 했지만 이미 '창고형이라 불편하다'는 인식이 머릿속에 박힌 소비자 마음을 되돌리지 못했다. 또 신선식품에 대해서인데 서양 사람들은 신선식품보다는 가공식품을 많이 먹고, 할인점이 집에서 멀리 떨어져 있는 경우가 대부분이어서 한 번 갈 때 최대한 많이 사오는 게 보편화돼 있다. 그러나 집 앞 슈퍼 가듯 할인점을 가는 한국 소비자들에게 10개, 20개들이 대형포장은 부담스럽고, 신선식품의 종류가 다양하지 않아 매력이 떨어졌다. 마지막으로 월마트는 점포 접근성에서 여타 할인점에 비해 떨어진다는 평을 받아왔다. 월마트의 경우 서울에는 강남점 단 1개뿐이다. 이처럼 한국형 할인점에 적응하지 못한 가장 큰 이유는 기업문화를 3500의 직원 중 단 2명의 사장과 부사장이 결정했기 때문이라는 지적이 다. 다만 이런 지적에 대해 월마트는 물러날 때까지 동의하지 않았다. 월마트가 생각하는 자신의 실패 이유는 "투자시기를 놓쳐서일 뿐"이란 것이다. 2002년경 한국의 경기가 재침체기에 접어들어 벤처거품은 급속도로 꺼져갔고 무분별한 카드 발급으로 신용불량자가 늘어가자 이런 상황을 여러 번 경험했던 월마트는 '투자 중지, 당분간 관망' 기조로 돌아섰다. 월마트는 2003년에 단 한 개도 점포를 늘리지 못했고, 2004년에 포항점 1개가 문을 여는 사이에 한국 할인점들은 공격적으로 매장을 늘려나갔고 그 결과 할인점은 한국 유통을 대표하는 존재로 성장한다. "한국에서 할인점이 이처럼 급성장할 줄 몰랐다. 잠시 주춤주춤하던 사이 시장 주도권을 뺏겨버렸고 그게 최고 패인이 됐다"는 게 월마트 본사 분석이다.