심
교육으로 인력양성
내부인력중심
체계적 내부전문가 육성 경영진의 참여 확대
추진방식
Bottom-up
부분최적화
Bottom-up
Top-down 혼재
Top-down 전체최적화
Ⅲ. 성공적 추진을 위한 제언
1. 6시그마는 지속적으로 진화·발전
1) 단기간에 6시그마를 능가할 새로운 혁신방법론의 등장을 기대하기는 어려운 상황
▶why? 6시그마는 일본의 TQM을 극복하기 위해 이전 혁신활동의 장단점분석과 연구를 통해 체계적으로 개발되었기 때문에...
2) 6시그마는 경영환경변화에 대응한 총체적인 경영혁신 활동으로서 진화를 계속
-6시그마의 기본개념을 기반으로 추진방법, 분석도구 등은 '참여' 와 '효과'를 제고하는 방향으로 발전을 계속할 것임
-기존 혁신방법론과 융합, 새로운 이론의 접목, 도구의 정교화 등을 통해 총체적인 경영혁신성과를 극대화하는 방향으로 전개
2. '기법'이 아닌 '사고의 틀'로 6시그마를 수용
1) '기법'은 환경변화에 따라 바뀔 수 있지만 '사고의 틀'은 존속
-6시그마의 세부적인 분석도구, 추진방법도 중요하지만 기본적인 개념을 정확하게 이해하고 응용할 수 있는 것이 더 중요 ex) 도요타는 미국의 품질관리기법을 사고의 틀로 승화시킨 사례
'6시그마개념'
'고객의 관점'에서 문제를 정의(Define)하고 현재 상황을 객관적인 지표로 측정(Measure)하며 문제의 원인을 근거와 타당성이 있게 과학적이며 체계적으로 분석, 핵심원인을 파악(Analyze)하여 실무차원의 개선(Improve) 방안을 적용하고, 그 상황이 지속될 수 있게 관리(Control)하는 방식을 의미
3. 6시그마는 CEO의 영역
1) 6시그마는 제조부문 차원이 아닌 CEO가 직접 고민해야 할 전체차원의 경영혁신이다.
-CEO가 6시그마를 먼저 이해하고 선도하는 것이 중요ㆍ경영층부터 솔선수범하여 6시그마 자격을 취득하는 등 리더십 필요
2) 기업의 성장을 지원하기 위한 가치혁신향의 6시그마를 준비할 시기
-기존 프로세스 혁신중심의 6시그마는 운영상의 효율성제고에 그치는 한계를 가지고 있다. 기업전략 차원에서 잘못된 목표를 설정하는 경우 운영효율성이 높더라도 큰 성과를 실현할 수 없기 때문이다. 이를 극복하기 위해서 중장기 경영계획이나 신사업 기획 등 기업의 성장과 직결된 전략적인 영역(가치와 관련된 부분)에서의 6시그마 활용을 적극적으로 검토
-성장지향형 프로젝트 추진에 역량을 집중ㆍDFSS를 이용한 신제품 개발, 성장의 견인차인 매출확대를 위한 영업· 마케팅 분야의 과제로 확산 등
4. 6시그마의 ‘맞춤화(Customizing)’가 중요
1) 6시그마는 일의 특성과 경영환경차이에 따라 추진조직별로 차별화하는 것이 바람직하다.
기업마다 일의 특징과 경영환경이 다르기 때문에 차별화된 모습의 혁신이 요구되는 것은 당연하다고 할 수 있다. ex)6시그마의 적용대상, 활용분야에 적합한 분석도구, 개선방법 등
□ 단기적인 성과에 집착하지 말고 자신에게 맞는 6시그마를 개발하는 것이 중요.
-선진사례를 참고하되 기업별문화와 환경에 맞춰 적절히 수정
IBM 6시그마 실패의 교훈 (한국경제신문주관"한국형6시그마콘퍼런스"자료,2000년6월23일)
▶ IBM은1989년 모토로라를 벤치마킹, CEO 인존에이커스(JohnAkers)가 'IBM 부활을 위한 6시그마 수준의 품질달성' 을 선언하면서 시작하였으나 경영악재에 따른 대규모감원, CEO의 퇴진 등으로 4년만인 1993년에 중단.
▶ 'IBM의 6시그마'로 뿌리 내리지 못한 것이 실패원인
-충분한 사전분석과 준비없이 모토로라 방식을 그대로 도입(효과성결여)
-종업원의 참여를 유도할만한 동기부여부족 → CEO 퇴진과 함께 중단