면 평가제를 단순한 피드백자료로만 활용하기에는, 평가에 사용되는 비용이 기업에 있어서 부담이 될 수도 있다. 다면 평가제를 활용함에 있어서, 모토로라의 예가 포스코의 입장에서 벤치마킹 대상이 될 수 있을 것이다. 모토로라의 예처럼, 피드백 세미나를 열어 자기 개발의 용도 뿐 아니라, 집단의 목표에 걸맞은 피드백 효과를 얻어내는 방식이 기업의 비용적인 측면뿐만 아니라 집단의 목표 달성에도 도움이 될 것으로 여겨진다.
또한 아직은 시기상조일 수도 있으나, 앞으로 직원들의 평가의식이 성숙되고 공정한 평가문화가 정착됐다고 판단되면 다면평가제도의 활용도를 높여 입체적인 인사평가를 시행하고, 승진/연봉 등 직접적인 인사관리와의 연계를 통하여 다면 평가제의 활용도를 높여 가는 것이 기업의 인사관리 측면에서 더욱 유용하게 다면 평가제를 활용하는 방법일 것이다.
물론, 국내 유수의 대기업인 LG나 지금 사례분석중인 포스코 등은 아직 다면 평가제를 인사고과에 적극적으로 활용하지는 않고 있으며, 다만 인사고과의 부수적인 평가자료 혹은 개인의 능력 향상에 중점을 두고 활용하고 있다. 그러나 많은 닷컴기업들은, 대기업보다 월등한 유연성을 바탕으로 적극적으로 대면 평가제를 활용하고 있다. 다음 커뮤니케이션의 경우, 업무협조만 많다면 타 부서의 직원들까지 다면 평가자의 평가자로 참여할 수 있는 등, 열린 다면 평가제를 실시하고 있다. 또한 대기업 중에서도 SK그룹은 글로벌 스탠다드 도입 차원에서 다면평가제를 도입해 인사고과에 직접 반영하면서 적극적으로 활용하고 있다. SK는 최고경영자를 조기 발굴해 체계적으로 육성하기 위해 다면평가를 ‘체계적 임원육성제도’라는 이름으로 실시하고 있는데, 부장 이상 모든 임원 및 간부사원에 대해 시행하고 있다.
모토로라의 예에서도 알 수 있듯이, 기업의 저변환경이 조성되고 다면 평가제를 활용하기 위한 부수적인 제도가 완비되면 얼마든지 신뢰성과 타당성에서 우수한 평가제도인 다면 평가제를 인사고과에 적극적으로 활용할 수 있다.
- 인력유지 및 보상측면
현재의 임금 지급방식은 개인성과를 매우 강조하고 있다. 과거 공기업이었던 포스코의 기업구조를 생각해 볼 때 상대적 박탈감으로 인한 동기저하 및 기업의 생산성에 방해가 되지는 않는가?
연봉제도나 포상제도는 자칫 승자 독식의 과도한 개인적 차별을 불러 올수가 있다. 이는 구성원과의 위화감을 조성하여, 장기적으로는 기업의 조직력 저하 및 경쟁력의 약화로 나타날 수 가 있다. 이전 공기업의 문화가 아직 잔재해있음을 전제로 할 때 이에 대한 적극적 대처가 필요하다. 또한, 급변하는 기업환경의 변화에서 개인의 능력이나 성과도 중요하지만 즉, 개별 및 집단 성과주의를 적절하게 조합하는 것이 바람직하며, 특히 종업원에게 경영활동의 성과와 리스크를 공유하도록 하고, 노사 간 파트너십을 강조할 필요가 있다 하겠다. 즉, 개인 보상과 집단 보상간의 균형점을 찾아내는 노력이 필요하다.
포스코 역시 이러한 개인 보상과 집단 혜택 사이의 괴리를 극복하기 위해 구체적으로 포스코에서는 우리 사주 신탁제도를 국내기업 최초로 도입, 운영하고 있다. 이 뿐만 아니라, 공정한 평가 시스템과 더불어 이를 다시 기업의 가치로 전환시키기 위해서는 차별적인 성과 보상시스템이 마련되어야 한다.
개인 차원에서 그치지 않고, 팀 성과에 대한 보상책도 보완이 되어야 한다. 즉 각 개인의 업적평가에 따른 성과급 차별화로 개인의 동기부여를 강화하고, 집단에 대한 개인의 기여에 기초한 인센티브로 집단주의적 가치가 팀조직과 본부에서 유지될 수 있도록 하여, 조직의 경영성과에 따른 성과배분제도 도입으로 구성원의 주인의식과 경영의식을 높일 수 있도록 노력해야 한다.
Ⅴ. 맺음말
포항 제철이라는 전신에서부터 지금의 포스코의 모습으로 발전한 모습을 면면히 살펴보면, 포스코가 성공한 제철회사라는 것은 명백한 사실이다. 이미 국내에서는 경쟁사를 찾기가 힘들며, 세계적으로도 몇 손가락 안에 드는 굴지의 제철회사임은 누구도 부인할 수 없는 사실일 것 이다.
이러한 성공의 바탕에는 분명 올바른 인사제도가 뒷받침 되어 있었을 것이다. 지금까지의 포스코의 인사관리 제도는 타 기업과 비교했을 때, 전반적으로 인사제도가 다른 기업에 비해 뛰어났으며, 특히 인력 개발, 인력 보상 측면에서 월등한 모습을 보여줬다. 이는, 이미 포스코가 민영화 과정을 거치면서 현대적이고 과학적인 인사제도를 도입, 기업에 맞게 수정하여 사용하고 있다는 것에 분명하다. 그러나, 포스코가 현실에 안주하지 않고 계속하여 발전하려 한다면, 지금의 인사제도에서 한 단계 더 발전한 인사제도를 도입하고 기업에 맞게 바꾸어서 적용해야 할 것이다.
위에서 살펴 본 바, 포스코에는 아직 공기업 때의 잔재로 인한 고정관념, 혹은 인습 때문에 좋은 제도를 활용하지 못하는 경우, 혹은 경직된 사고방식으로 인하여 기존의 방식을 고수하는 경우들이 많은 것으로 드러났다. 이는 급변하는 세계정서에 민감히 반응하지 못하게 되는 주요 요인이다. 고인 물이 썩듯이, 자신의 자리에서 안주하려는 자는 결국 가 경쟁에서 패배하고 도태되기 마련이며, 이는 포스코 역시 마찬가지 이다. 최근 중국진출 등, 활발한 해외 활동을 통해, 세계 시장의 진출을 꿈꾸는 포스코로서는, 아직까지 남아있는 공기업의 잔재로 인하여 조직이 유연하지 못한 것이 큰 약점일 것이다. 세계 시장을 위하여, 그 조직문화의 개선을 위한 직원들의 의식구조 개혁, 틀에 얽매이지 않는 다양한 인사제도로 조직의 유연성을 더 확보할 필요가 있다. 위의 해결책에도 제시한 바 있듯이, 인력 평가에 있어서는 다면 평가제의 적극적 활용, 인력 개발에 있어서, 일률적인 교육 보다는 개인의 능력이나 적성을 고려한 교육을 통한 직원의 발전 등을 통하여, 조직의 유연성을 점차 키워나가 야 할 것이다.
공기업으로 시작했던 포스코도 이제는 냉혹한 시장 경쟁 체제에 뛰어든 민간 기업이다. 살아남지 못하는 죽임을 당하는 시장 경쟁 체제에서, 포스코가 끊임없이 변화하고, 변화를 토대로 개선하고 발전하려 한다면, 포스코가 국내 1위의 철강회사가 아닌, 세계 1위의 철강회사가 되는 날이 올 것임을 믿어 의심치 않는다.