난 순이익이라고 할 수 있다. 이러한 수치는 호텔서비스 업계뿐만 아니라 생산, 제조 등의 타 업종과 비교해 볼 때 아주 높은 경영 성과라 할 수 있다. 하지만 이러한 단기 성과로는 성공적인 호텔이라고 단정할 수 없다. 대부분의 호텔의 성공 여부는 장기적인 측면에서 10년의 경영 성과를 바탕으로 언급할 수 있기 때문이다.
7. 향후 전략
그 동안 우리나라의 호텔사업은 특급 호텔 중심으로 성장하고 발전해왔다. 그러나 최근에는 세계경제가 어려워지면서 경기가 저하 되었고 또한 대중관광이 보편화 되어서 고 품격 및 고 가격 호텔타입에서 기능적인 호텔을 선호하는 추세로 바뀌게 되었다. 그에 따라 각 호텔업계는 이에 대응 가능한 새로운 마케팅 전략구축의 필요성이 대두되었으며, 중저가 호텔의 수요가 지속적으로 늘어나고 있다. 이에 이비스 앰배서더 호텔이라는 중저가 호텔의 마케팅 전략에 대해 앞서 살펴보았고, 앞으로의 장기발전을 위해 전략을 도출해 보도록 하겠다.
첫째, 실리적인 서비스를 저비용으로 제공하여 서비스만족을 통한 고객만족을 달성해야한다. 이미 이비스 호텔은 벨맨, 도어맨, 주차 대행 등의 전형적인 특급호텔의 서비스들을 과감히 배제함으로 정찰제 객실요금을 제시하고 있으나, 불필요한 절차적인 서비스를 좀 더 과감하게 배제하여 저비용, 고효율의 목표를 달성할 필요가 있다.
예를 들자면, 호텔전체 혹은 일부의 객실 층에 Self Check In & Check Out 시스템을 도입하는 것이 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 이 시스템은 고객이 호텔에 도착하여 예약객인 경우 인터넷으로 예약확정을 받은 객실로 체크인하고, 워크인(Walk-In)고객의 경우 현관에 설치된 모니터 화면을 보며 취향에 맞는 객실을 선택 한 후 객실료를 선불하고 배정된 객실로 체크인 하는 것이다. 체크아웃 또한 본인의 짐만 휴대하고 체크 아웃하는 운영시스템으로 고객의 특별한 요청을 제외하고는 직원과의 대면서비스를 최소화한 인력운영에서 경제성과 고객만족을 강조한 호텔 운영시스템이다.
둘째, 영업다각화를 실현해야 한다. 비록 중저가 호텔이 기존 특급 호텔의 불필요한 서비스를 제거하면서 등장하였다 하더라도, 앞으로 보다 다양한 고객의 욕구를 만족시키기 위해서는 영업 다각하는 필수 불가결한 선택이라고 볼 수 있다. 기존 사업이 성장과 수익의 원천으로서 부족하다고 판단되는 경우 고성장 고수익 업종으로 전환하여 복합화를 통한 시너지효과를 창출, 사업을 연계 추진함으로써 호텔 경쟁력을 강화해야 한다.
셋째, 인터넷이라는 새로운 매체를 적극 활용해야 한다. 21세기는 불확실한 경영패러다임이 등장함에 따라 새로운 패러다임을 주도하는 정보 기술의 속성과 인터넷으로 인하여 기업의 미래 환경을 예측하기가 힘들어지게 되었다.
호텔기업들은 인터넷 활용을 선택이 아닌 필수의 도구로서 호텔 인터넷 활용을 성장을 위한 필수요건으로 인식하여야 하며, 이러한 정보재 및 인터넷의 전략적 활용을 위해서는 인터넷 환경에 적합한 경영체제 구축과 조직구조 등에 우수한 인력 확보와 양성에 힘을 기울어야 한다.
넷째, 호텔경영의 아웃소싱을 확대해야한다. 변화하는 경영환경과 치열한 글로벌 경쟁에 적절히 대응하기 위해서는 조직의 효율성과 핵심역량을 갖춘 조직이 필요하다. 기존의 특급호텔에 비해 가격 경쟁력을 갖춘 이비스 호텔은 이미 많은 부분에서 아웃 소싱을 시행하고 있지만, 더욱 강화할 필요가 있다. 호텔에서 수행하는 다양한 서비스 활동 중에서 핵심역량 활동 이외의 경영활동은 뛰어난 전문 기업들로부터 외부 조달하여 이들과의 전략적 통합을 통해 경쟁력을 강화해야 한다.
중저가 호텔이 성공하기 위해서는, 다시 말해 이비스 호텔이 장기적으로 성공하기 위해서는 경쟁의 격화와 디지털경제의 도래라고 하는 뉴 밀레니엄 시대에 기존 사업 내 대응은 물론 고수익 고성장 분야로의 사업구조 전환이 필요하다. 이비스 호텔의 미래생존을 결정하는 단 하나의 지배적 요소는 없다. 다양한 내 외부 추진력이 이비스 호텔기업의 전략을 결정하는데 근원을 제공할 것이며, 이비스 호텔의 미래생존 전략은 호텔사업의 영역 확대와 정보기술에 초점을 맞출 것이다.
8. 결론 및 시사점
국내 대다수의 중저가 호텔들이 이비스 호텔을 대표적 성공 사례로 선정하여 벤치마킹을 하고 있을 만큼 이비스의 중저가 호텔에서의 위치는 확고하다. 세계적 체인인 아코르 그룹의 노하우 및 경험과 더불어 앰배서더가 국내 호텔시장의 성향을 파악함으로써 이비스는 중저가 비즈니스호텔의 선두주자로 발돋움 할 수 있었다. 이 전의 중저가 호텔들이 특급 호텔을 이용하는 고객과 중저가 호텔을 이용하는 고객을 다른 타겟으로 분류해왔던 것에 반해, 이비스 는 중저가 호텔들과 가격경쟁을 하면서도 필수적이면서도 효과적인 서비스 제공을 통해 경제적인 소비를 추구하는 대다수의 비즈니스 고객들을 만족시킴으로써 새로운 고객 영역을 창출해낼 수 있었다. 기존 국내 중저가 호텔들은 가격 경쟁력을 유지하기 위해 경비절감만을 강조함으로써 낮은 질의 서비스를 고객에게 제공하여 브랜드 이미지를 하락시켰다. 그렇지만, 중저가 호텔의 가격에 대한 강점을 뒤로 하고 서비스를 지나치게 강조하게 되면 비용 상승과 함께 도리어 고객의 저항을 받게 되는 상황에 직면하게 된다. 이처럼 균형의 묘를 찾기 힘든 가운데서 이비스 가 성공할 수 있었던 비결은 효과적인 비용 통제와 서비스 질 향상 사이의 교차점을 찾아냈다는 것이다.
이비스 앰베서더는 운영 초기 단계에 있고, 마케팅부서가 독립되지 못하여 소피텔과 노보텔의 계열에서 연계 판촉시스템으로 운영되고 있다. 그러므로 이비스 만의 고객 중심의 경영방식이 요구된다. 비즈니스의 중심지인 삼성동의 지역적 특성을 고려하고 비즈니스맨이라는 주요 타켓 층의 취향과 요구를 적용하여 그들이 원하는 서비스를 제공함으로써 고객의 충성도를 높이고 재구매 고객의 수를 증가시키도록 해야 한다.
중저가 이미지라는 부정적 이미지를 없애기 위해서 다른 중저가 호텔들과는 다른 주말 고객유치를 위한 이벤트 및 패키지 상품의 개발, 주변 외식산업체와의 제휴를 하여 차별화된 서비스를 확립해서, 중저가 호텔의 표준모델로 성장하여야 한다.