사회적 감수성/동정심 스케일이 인성적 특성을 파악하는 데 각광을 받고 있다. 독단적/권위적 특성이 강한 사람의 경우 현지적응에 어려움을 겪고 현지인과의 갈등의 소지가 있는 반면, 감수성/동정심이 강한 사람은 현지국의 환경에 잘 적응하는 모습을 보인다. 따라서 해외 파견인력의 인성적 특성을 파악하고, 그에 걸맞은 최적의 인재를 적소에 배치할 필요가 있다.
④ 보상 정책의 문제
보상 정책의 경우 기업의 지급 능력 및 소속된 종업원의 현 상황에 따라 그 접근이 달라지게 되는 바, 일관적으로 무엇이 답이라고 할 수는 없다. 여기서는 PCN, HCN, TCN 중심의 보상 체계에 대해 간략히 살펴보고 해외 인적자원관리의 독특한 보상체계에 대해 간략히 논하고자 한다.
Ⅰ. 국제적 인적자원관리의 보상 기준
본사기준(Home-based pay), 현지국 기준(Host-based pay), 지역기준(region-based pay)으로 나눌 수 있다. 본사기준은 본사의 보상 기준을 해외에서 그대로 적용하는 것을 말하고, 현지국 기준은 현지의 물가 등을 감안하여 현지에 맞추어 보수를 지급하는 것을 뜻한다. 지역기준이라 함은 본사와 자회사 간의 물리적 거리 정도에 따라서, 본사와 멀리 떨어진 경우에 보수를 더 지급하는 것을 말한다.
Ⅱ. 해외 인적자원관리에서 반드시 고려되어야 할 상황
상론한대로, 해외 인적자원관리의 경우 국내의 상황 접근법으로 보상을 정하기가 어려우며, 반드시 고려해야 할 독특한 복리 후생체계를 필요로 한다. 간단한 예로, 현지에 파견된 본사 직원의 주택 문제와 자녀배우자의 문제에 대한 추가 보상이 필요하다. 이러한 점은 현지인이나 제3국 직원에게도 마찬가지가 될 수 있다. 그 외에도 오지수당이나, 환차손 보전 등의 사안도 국내의 경우와 매우 다른 독특한 보상체계로서 반드시 고려해야 할 사항이 될 것이다.
⑤ 해외 인적자원관리의 모든 문제
Ⅰ. 유배증후군의 문제
유배 증후군이라 함은 해외 파견인이 본사로부터 소외되고 있다고 느끼면서 나타나는 여러 가지 문제를 통칭하여 부르는 명칭이다. 이는 지리적으로 멀리 떨어져서 본사와 의견 소통이 잘 되지 않아 승진이나 인사 처우 등의 불이익에 대한 막연한 불안감으로 인해 발생한다.
현지 근무 후 본국의 모회사로 돌아오는 과정은 파견되어 나가는 과정 이상으로 중요한 과정이다. 유배증후군으로 인해 해외에서 얻은 경험과 지식을 활용하지 못하는 것은 결국 파견실패 못지 않은 인적자원의 손실이다.
따라서, 해외 파견자의 성공적 귀임과 재적응 준비 과정은 필수라 할 수 있다. 이 일련의 과정으로 본사에서 지위를 보장하는 보증서와 같은 서면, 그리고 재적응을 돕기 위한 스폰서의 선정 등의 방법이 있을 수 있다. 그러나 가장 중요한 것은 유배증후군에 시달리지 않도록 사전 조치를 하는 것이라 할 수 있다. 따라서, 해외파견 인력의 대우는 물론, 현지에서 일어날 수 있는 모든 모든 문제에 대한 본사자회사의 긴밀한 의사소통책 마련 및 해외 파견인의 귀국 기회 부여 등 제 조치를 미리 준비하는 것이 필수라 할 수 있다.
Ⅱ. 해외 파견 전문가의 문제
우리나라 기업의 경우, 대체적으로 3년 정도의 간격을 주기로 순환적으로 해외 파견인을 파견, 복귀 시키는 것이 일반적이다. 하나, 본사인력의 해외 파견은 비용도 비용이지만, 실제로 업무 능력을 발휘하는 데에는 3년 이상의 시간이 소요된다고 한다. 따라서 우리나라의 경우 해외파견에 있어 그 실질적 역량을 발휘하기도 전에 귀국하여 인적자원의 활용도는 낮아질 수밖에 없다. 따라서, 일본의 경우처럼 10년 이상의 장기근무자의 충원도 고려할 필요가 있다.
Ⅲ. 충성심의 분리 문제
해외 자회사에 파견된 본사 인력은 본국의 모기업에 돌아가는 것이 원칙이므로, 그 충성심은 본사에 귀속되는 것이 일반적이다. 따라서, 해외 자회사와 본사와의 이해관계의 충돌이 있거나 할 경우 본사의 입장을 옹호하게 된다. 해외파견인은 소속은 엄연히 해외 현지법인이지만, 실제로는 본국의 모기업의 이해를 대변하는 이중적인 행동을 하게 되므로, 해외 자회사나 국제적 합작 투자회사가 종종 어려움을 겪게 되는 문제가 발생할 수 있다.
Ⅳ. 노사관계의 문제
국제 기업의 해외진출에 있어서 성공의 변수가 되는 문제 가운데 하나가 현지에서의 노사관계에 대해서 본사나 자회사의 대처가 어떠한가를 들 수 있다. 우리나라의 경우 노사관계에 있어서 그 경험이 축적되지 못한 바 해외의 노사관계에 대한 문제가 발생할 소지가 크다.
일례로, 무노조 주의를 지향하던 삼성의 독일지사가 독일에서 근로자 평의회 결성을 방해하여 고발을 당하고, 결국 독일 현지에서 이미지 실추로 기업 전체에 막대한 영향을 준 사건은 시사하는 바가 크다.
몇몇 연구결과에 의하면 해외에서의 노사관계에 가장 중요한 영향을 미치는 변수로 경영자의 현지인에 대한 태도가 중요한 영향을 미친다고 한다. 특히 경제적인 이슈보다 현지인을 무시하는 듯한 태도가 해외의 노사관계 문제의 큰 원인이 된다는 연구결과는 해외 파견자는 물론 최고 경영자 역시 숙지해 두어야 할 사항이다.
-결 론-
경기상황의 경우, 기업은 경기가 불황일 경우는 최대한 지출을 줄이기 위해, 인건비를 줄이고 고용을 줄이는 등 인사부문을 최대한 축소하는 모습을 보여준다.
반대로 경기가 호황일 경우는 보다 뛰어난 인재들을 등용하기 위해, 타사와 경쟁하면서 고용정책을 활성화시키고 있다.
해외진출의 경우, 기업은 해외 자회사에 파견할 인재개발에 노력을 기울이는 한편 현지에서도 직접 인재를 등용하며, 해외 자회사의 현지화를 시도하고 있다. 더불어 해외 자회사가 본사와 차별대우 받는다는 인식을 줄이기 위해, 최대한 공정하게 보상, 평가 등을 시행하고 있다는걸 알 수 있다.
이처럼 현대사회에서 기업은 급격히 변화해가는 경제 환경에 따라, 때로는 발생한 문제에 대한 해결책으로, 때로는 미리 그것을 예측하고 예방하기위해 인사전략을 바꾸어나가고 있다.
인적자원관리를 공부하고 있는 우리들 역시 이런 기업들의 사례를 교훈삼아 앞으로도 빠르게 변화해갈 경제환경이 기업의 인사관리를 어떻게 변화시킬지 한번 생각해보는 것도 좋지않을까 하고 우리는 생각해보았다.