면서 많은 기업체가 권위적이고
폐쇄적이며 내향적인 성향을 점점 많이 나타내면서 침체된 기업문화로 영구히
빠져버릴 위험성을 보이게 된다.
이와 같이 침체된 문화에서 탈피하여 활성화된 기업문화를 개발하는 것은
매우 어려운 것이 사실이다. 따라서 새로운 기업문화개발에 있어서 변화전문
가의 주도하에 계획적인 조직개발은 물론, 구성원들의 참여에 의존하기보다는
대폭적인 인사이동과 조직개편 등 획기적이고 경우에 따라서는 강압적인 전환
(turnaround)방법까지도 필요하게 된다.
3. 핵심인물의 역할
기업문화개발에는 기존 기업문화의 진단으로부터 시작하여 새로운 기업
문화의 개발과 정착에 이르기까지의 전체과정을 주도하거나 그 과정의 어느
부분에서 결정적인 역할을 하는 핵심인물의 역할이 매우 중요하다. 기업문화
개발의 핵심인물은 경영주를 포함한 최고경영층과 변화담당자 그리고 문화망
의 중요위치를 차지하고 있는 실무관리자들이다. 이들 핵심인물은 기업체 내
의 상황에 따라서 각기 기업문화개발에 다른 역할과 영향력을 행사한다.
특히 창업자나 경영주는 전체 기업문화개발과정에 결정적인 영향을 준다.
기업체의 기본가치는 주로 창업자나 경영주의 이념과 성격을 반영하고 있다.
IBM HP 도요다, 마쓰시다, 그리고 우리나라의 삼성, 현대, LG, SK, 효성 등
대부분의 대재벌그룹에서도 창업자나 경영주의 이념이 기업문화에 그대로 반
영되고 있다. 그리고 기업규모가 작을수록 창업주나 경영주의 영향은 더 크다.
그러나 기업문화는 창업자나 경영주의 단독 노력만으로는 개발될 수 없다. 따
라서 창업자나 경영주 이외에도 그들의 뜻을 받들어서 기업문화개발을 적극
추진하는 그들의 측근자와 최고경영층 그리고 중요 변화담당자들의 역할이 매
우 중요하다.
창업초기에 창업자는 기업체의 기본가치를 정립하고 이를 정착시키는 데
가장 중요한 역할을 한다. 그러나 기업체가 성장할수록 창업자는 기업문화의
방향과 상징적 행동개발에 중요한 역할을 하고, 기본가치의 정립과 전략적 행
동계획 그리고 기업문화의 실제 개발과 정착은 담당부서 스태프와 실무관리자
등 변화담당자에게 많이 의존하게 된다. 창업자가 기업문화에 대한 관심이 많
고 강력한 개입활동을 통하여 단기간에 새로운 기업문화를 개발 정착시키기
를 원할수록 그의 역할은 실제 개발과 정착에까지 연장된다.
IBM(왓슨 1세와 2세) HP(휴렛 회장과 팩커드 회장) 마쓰시다전기 (마쓰시다
고노스케 회장), GE(잭 웰치 회장) 등은 모두가 각기의 기업문화개발에 세심한
관심을 가지고 개입활동을 직접 주도한 창업자들이다. 기업문화개발을 변화담당
자에게 위임하는 경우에도 그의 권한과 개입활동 그리고 새로운 기업문화 개발
방향과 이에 대한 지원도 모두 창업자나 경영주에 달려 있다. 따라서 창업자나
경영주는 기업문화개발에 가장 결정적인 역할을 하는 상황적 요소이다. 특히
우리나라 기업에서는 기업경영권한이 창업자나 경영주 그리고 그의 측근자들
에게 집중되어 있는 만큼, 이들 핵심인물의 역할은 기업문화개발의 가장 중요
한 상황적 요소가 아닐 수 없다.