강한 집단에서 조화와 만장일치에 대한 열
망이 지나쳐 집단성원들이 집단의 결정을 현실적으로 평가하려는 노력을
무시하는 경우에 발생한다.
즉, 합의와 일치를 강조하기 때문에 다른 대안들을 비판적으로 평가하지
못함으로써 양질의 의사결정을 하지 못한다.
1) 집단사고의 증상
집단사고는 여러 독특한 특성을 지니고 있는데 그것들은 다음과 같다.
1. 잘못불가의 환상(illusions of invulnerability) : 절대로 잘못되지 않는다는 의식이 낙관적이게 하며 위험을 부담하게 한다. 집단성원들은 집단의
장점을 지나치게 강조하고 집단은 비판 또는 공격의 대상이 아니라고 믿고 있어 위험한 행동을 취하게 된다.
2. 합리화(rationalization) : 경고를 무시하고 기존의 결정안과 모순되는 정보는 깎아 내릴 목적으로 합리화한다.
3. 도덕성의 환상(illusions of morality) : 집단성원들이 집단의 입장은 옳고 질책의 대상이 될 수 없다고 생각한다. 따라서 윤리성 또는 도덕성 문
제를 논의할 필요가 없다고 느낀다.
4. 적에 대한 상동적 태도(stereotyping of the enemy) : 집단 외부의 사람들은 사악하고 나약하며 어리석다고 본다. 외부인의 행동을 현실적으로
검토하지 않는다. 대신에 외부집단의 목표 또는 의견을 무시해 버린다.
5. 동조압력(conformity pressure) : 집단의 입장에 반대되는 주장을 하는
성원은 충성심이 부족하다고 몰아붙여 이탈자를 단속한다.
6. 자기점열(self-censorship) : 집단에 대한 의심을 표출하지 않고 침묵을 지킨다. 성원들은 집단의 합의와 응집성을 해칠까 두려워 자신의 개인
적 관심을 남에게 말하지 않는다.
7. 만장일치의 환상(illusions of unanimity) : 만장일치의 환상은 자기검열에서 나온다. 침묵은 동의로 간주되고 집단성원이 진정으로 동의하고 있
는지 알아보려고 하지 않는다.
8. 집단초병(mindguards) : 몇몇 성원은 집단의 화목을 깨뜨릴 부정적인 정보로부터 집단을 보호하는 역할을 떠맡게 된다.
2) 집단사고의 결과
위와 같은 증상의 집단사고가 심각해지면 의사결정의 질에 중대한 영향을 미치게 된다.
1. 정보를 탐색하는 데 소홀해진다.
2. 대안의 탐색을 한정된 수로 제한함으로써 모든 가능한 대안을 고려하지 않는다.
3. 가장 선호되는 대안의 위험에 대하여 조사하지 않는다.
4. 처음에 제쳐 두었던 대안에 대하여 재평가를 하지 않는다.
5. 정보를 처리함에 있어 선택적으로 한다.
(3) 집단사고를 방지하기 위한 방안
1. 각 집단에 비판적인 시각을 갖고 있는 평가자를 임명한다.
2. 리더로서 자신이 선호하는 대안을 명백하게 밝히지 않는다.
3. 동일한 문제를 다루는 소그룹 또는 소위원회를 구성한다.
4. 집단성원으로 하여금 이용 가능한 모든 정보를 활용하도록 요구한다.
5. 객관적인 관점을 지닌 외부인사를 초빙하여 집단 내부와 결과를 평가
하도록 한다.
6. 회의 때마다 악역을 담당할 사람(devil's advocate : 악마의 대변인)을
임 명 한다.
7. 일단 합의에 도달하였더라도 다른 대안을 재검토하고 비교한다.
V. 효과적인 집단 의사결정 기법
(1) 브레인스토밍
브레인스토밍(brainstorming)은 집단에서 다른 사람들과 함께 일할 때 나타나는 부정적인 효과를 최소화하면서 아이디어를 창출해 내는 기법이다.
브레인스토밍은 보통 테이블을 중심으로 사람들이 모인 다음, 집단의 리
더가 집단이 결정해야 할 문제를 설명한다. 그리고 나서 다음과 같은 규칙
을 지켜 가면서 아이디어를 만들어 낸다.
1) 비판 금지의 원칙
아이디어 창출과정이 끝날 때까지 어느 누구도 아이디어에 대하여 긍정적
이든 부정적이든 어떠한 평가도 할 수 없다.
2) 자유분방의 원칙
아이디어가 기상천외하고 급진적 일수록 좋다.
3) 양 우선의 원칙
강조점이 아이디어의 수에 주어진다. 수가 많을수록 우수한 아이디어가
나타날 가능성이 높다.
4) 결합 및 개선의 원칙
다른 사람의 아이디어를 개선하거나 결합하여 새로운 아이디어를 창출하
도록 하여야 한다.
(2) 명목집단법
명목집단법(Nominal Group Technique : NGT)은 문자 그대로 이름만 집단이지 구성원 상호간에 대화나 토론을 통한 상호작용을 하지 않는다. 구체적으로는 다음과 같은 단계를 거친다.
1. 구성원들이 하나의 집단으로 모이지만 논의가 시작되기 전에 각자 독
자적으로 그 문제 해결에 대한 자기의 아이디어를 종이에 적는다.
2. 각 구성원은 집단 리더에게 자신의 아이디어를 익명으로 제출하고 리
더는 이를 칠판에 기록한다. 이때 아이디어는 하나씩 차례대로 익명으
로 제시되는데 모든 기록이 끝날 때까지 일체 논의하지 않는다.
3. 그 후 집단은 논의를 시작하여 아이디어의 내용을 분명히 하고 평가
한다.
4. 구성원들은 독자적으로 아이디어들의 서열을 매긴다. 그리고 최고의 종
합순위를 받은 아이디어가 최종 결정된다.
이 기법은 집단을 공식적으로 소집하여 한 곳에 모이게는 하지만 종래
의 전통적인 상호작용 집단처럼 독립적인 사고를 제약하는 일이 없다는
장점 이 있다.
그러나 단점으로는 이 기법을 이끌어 나가는 리더의 훈련이 필요하다는
것과 한 번에 한 문제밖에 풀어 나갈 수 없다는 것이다.
(3) 델파이 법
델파이법(Delphi technique)은 우선 한 문제에 대해 몇 명의 전문가들의 독립적인 의견을 우편으로 수집하고, 이 의견들을 요약하여 전문가들에게
배부한 다음 일반적인 합의가 이루어질 때까지 서로의 아이디어에 대해
논평하게끔 하는 방법이다.
이 방법은 한 문제의 전문가들을 대면회합을 위해 한 장소에 모이게 할
필요 없이 그들의 평가를 끌어 낼 수 있다는 장점이 있다. 명목집단법에서
와 마찬가지로 델파이법도 구성원들이 의사결정 과정에서 다른 사람들의
영향을 받지 않도록 하고 있다.
델파이법의 단점은 시간이 너무 많이 소요된다는 것이다. 그리고 이 방
법은 상호작용 집단이나 명목집단만큼 풍부한 대안들을 개발해 내지 못한
다. 대면적인 상호작용의 열기 속에서 솟아 나을 수 있는 아이디어가 나오
지 않는다.