패러다임이 되었다.
또한 각 기업의 내부 경영성과 EVA를 중심으로, 외부 성과평가에 대해서는 주가상승률을 중심으로 하도록 하고 있다. 특히 총 100%중에 EVA를 70%의 비중을 두어 평가점수를 산정 하도록 해 사실상 EVA를 가장 중요한 경영지표로 인정하고 있다. 다만 주가평가를 할 수 없는 비상장계열사에 대해서는 EVA 70%, 부채비율에 30%씩 점수를 배정해 경영성과를 평가하도록 했다.
(4) 두 산
두산그룹은 1996년에 모든 계열사와 각 경쟁업체의 5개년(1991년 ~ 1995년) 경영실적을 ROIC(투자자본수익률)기준으로 산정한 뒤 비교, 분석하고 새로운 경영지표를 도입하였다. 1997년부터 1998년까지 맥킨지사로부터 EVA에 대한 컨설팅을 받고 EVA를 계열사 평가지표로 도입하여 그 동안 방만하게 경영하던 각 계열사별 통폐합하고 인력구조조정을 실시하였다. 그 결과 IMF를 가장 슬기롭게 극복한 기업집단으로 평가받고 있다.
8. EVA 한계점
(1) 전통적 회계시스템의 단점 유지
EVA는 전통적 회계시스템과 높은 연관성을 가지고 있기 때문에 간편하고 이해하기 쉽다는 장점을 가지고 있으나 같은 이유로 인해 한계를 노출하기도 한다. 즉, 일반적으로 인정된 회계원칙 중 단기이익을 높일 수 있는 방법으로 회계 처리하는 경향을 막을 수가 없고, 또한 회계자료의 객관성과 투명성이 보장되지 않을 경우 성과 평가 지표로서의 한계를 가질 수 밖에 없다. 또한 계열사간 내부 거래가 많을 경우 사업부별 평가지표로서 한계를 갖게 된다.
(2) 단기적 이익 추구, 장기적 이익 무시
EVA 평가지표는 기본적으로 당기순이익에 기초한 평가방법이다. 따라서 EVA 지표만으로 성과평가 제도를 운영할 경우 경영자들이 '회사의 장기적 이익에 기여하는데도 불구하고 단기적 비용으로 회계처리되는 부분'에 대해 투자를 꺼리게 하는 결과를 초래할 수 있다. 특히, 지식 습득과 교육, 마케팅 및 신기술 개발에 소요되는 투자를 줄임으로써 장기적 관점에서의 회사 가치를 훼손시키는 우를 범하도록 유도할 수 있다.
(3) 기타 문제점
경기변동에 민감한 산업의 경우 기업이나 해당 사업부의 EVA는 내부적인 노력과는 상관없이 크게 변동되기 때문에 성과 평가지표로서의 EVA는 그 유용성이 크게 훼손될 수 밖에 없다. 만약 사업부별로 사업 규모가 차이가 나는 경우 EVA의 절대 규모만 가지고 성과 평가를 한다면, 규모가 작은 사업부분이 항상 불리한 입장에 처하게 된다.
한편, 우리나라 재벌기업의 경우 계열사간 내부자 거래가 많이 이뤄지고 있어, 이들을 감안하지 않은 상태에서 EVA만을 가지고 성과 평가를 하게 되면 계열사들의 실질적인 경영성과를 평가할 수 없는 것도 한계점으로 지적되고 있고, 마지막으로 EVA가 결과 위주의 평가방법이기 때문에 원인파악을 통한 개선 활동을 이끌어내는 데에는 미흡하다는 단점을 가지고 있다.
9. EVA 한계극복 방안 및 결론
위에서 살펴본바와 같이 급변하는 시장의 모습에 맞추어 여러 가지 경영 기법들은 변화한다. 지난 30여년간의 우리나라 경제를 돌이켜 보면 연간 경제성장률이 10%를 상회하는 고도성장기라 할 수 있다. 이시기에 우리나라 기업들은 외형성장 위주의 기업전략을 추구해 왔다. 이와 같은 기업들의 외형성장 중심의 경영패턴은 정부의 경제정책 및 시장 환경 상황과 무관한 것이 아니었다. 시장의 수급상황은 공급보다 수요가 많아 기업 입장에서는 물건을 만들기만 하면 파는 데에 별다른 노력이 필요 없었고, 정부에서는 이러한 시장상황을 산업보호라는 명분으로 묵과하여 왔던 것이 사실이다. 따라서 투자하여 생산하게 되면 그것은 곧 적정이윤을 확보하는 것과 같았고, 이에 따라 기업들은 최적수준의 투자를 통한 이윤확보 보다는 외형위주인 매출액 신장에 신경을 쓰면 되는 좋은 시절도 있었다.
그러나, 우리나라 경제가 이제는 고도성장기를 지나 안정기에 접어들면서 투자는 곧 이익이다라는 공식은 점차 그 의미를 상실하고 있는 실정이다. 국내시장 수요가 포화상태로 됨에 따라 기업들은 자연히 해외시장에 눈을 돌리게 되고 정책적으로 보호를 받던 우리나라 시장도 선진국 경제수준에 접어들면서 개방화가 빠르게 진행되고 있다. 과점상태로 시장을 분할, 독점하여 이로부터 적정 이윤을 보장받으며 투자하면 곧 이윤을 남길 수 있다는 생각에도 일대 전환기를 맞게 된 셈이다. 이제는 경영자원의 효율성을 따져야 하는 시대가 도래한 것이다. 더욱이 전세계에 분산되어 있던 개별시장들이 국제화의 조류에 따라 빠르게 단일시장으로 수렴되면서 경쟁은 국경을 불문하고 한층 가열되고 있고, 이는 기업들로 하여금 한정된 경영자원을 보다 효율적으로 운용해야 하는 과제를 부여하고 있다.
경영자원의 효율성을 정확히 짚어내기 위해서는 투하된 경영자원의 양과 이로부터 얻어낸 부가가치의 양을 정확히 측정할 수 있어야 한다. 그런데 기업들이 그동안 신조로 받아들여 왔던 매출액 증대나 순이익의 증대는 이러한 경영효율성을 정확히 반영, 평가할 수 없다는 점에 주목해야 한다. 즉, 외형성장 극대화에 부합하는 매출액 내지는 순이익의 극대화라는 지표에 매달리게 되었다. 이러한 관점에서 EVA는 투하자산의 평가는 물론 이들 투하자산으로부터 창출된 가치를 정확하게 평가해 주는 지표로서 사업에서 특정기간 동안 경영활동을 통하여 벌어들인 경제적 부가가치를 가감 없이 반영할 수 있다는 장점을 지닌다. 따라서 회계기간 말에 재무제표에 반영되는 재무성과를 통해 구해지는 EVA를 높이려면 그 구성요소인 투하된 자산의 효율성을 높이는 데에 주력해야 할 것이다. 이는 과거의 매출액이나 순이익과 같은 손익계산서 내의 항목뿐만 아니라 투하자산의 내역을 보여주는 대차대조표 항목에 관리의 초점을 둬야 한다는 것을 의미한다. 오늘날 경영자들이 중시해야 할 가치의 중심에는 손익 대신에 부가가치를 올려놓아야 하는 것이다.
참 고 문 헌
1. 삼성경제연구소 http://www.seri.org
2. 가치중심경영과 EVA (현학사 / 김응한)
3. 한국기업의 이해와 과제 (신기업이론연구회)
4. 네이버 http://blog.naver.com/eomgj73/22632693