있다.
셋째, 우수한 인재를 보다 용이하게 발굴할 수 있다. 그리고 성과가 있는 경영자는 승진기회를 얻을 수 있다.
넷째, 목표관리제도는 일종의 경영인재를 양성하기 위한 방법이라고 할 수 있기 때문에 종업원들로 하여금 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 만든다.
다섯째, 계획수립작업을 보다 완전하게 그리고 체계적으로 할 수 있게 한다.
여섯째, 경영자들로 하여금 통제의 개념을 바꿀 수 있도록 한다. 각 계층의 경영자들은 과업을 성공적으로 수행하기 위해서는 상급자가 자기를 감독하는 것이 아닌 자기가 자기 자신을 감독해야 한다는 사실을 깨닫는다. 다시 말하면, 통제하려는 대상이 달성하려는 과업이지 결코 개인의 행동이 되어서는 안 된다는 것이다.
일곱째, 종업원들은 자신이 직접 모든 과정에 참여하고 자기통제를 하기 때문에 과업을 달성하는 데 있어서 보다 큰 직무만족을 얻을 수 있다.
여덟째, 이상의 각종 장점을 통하여 상급자와 하급자 간의 협조관계를 현저히 개선시킬 수 있게 된다.
물론 모든 사람이 목표관리를 찬성하는 것은 아니다. 어떤 사람들은 목표관리를 실행한다고 해서 위와 같은 효과가 즉시 나타나는 것은 아니라고 주장한다. 목표관리의 효과는 실행환경과 실행방식 등이 적합한지의 여부에 달려있다는 것이다. 따라서 많은 경우에 있어서는 목표관리가 실패할 수 있는 가능성 또한 크다고 할 수 있는데, 그러한 상황으로는 다음과 같은 것들이 비교적 중요하다.
(1) 최고경영자의 목표관리에 대한 진정한 인식과 이해의 부족 : 최고경영자가 목표관리의 중요성을 인식하지 못함으로써 오직 목표관리의 운용만을 결정하고 그 후의 실제 실행에 관한 문제는 모두 하급자들에게 일임시킨다면 그러한 목표관리는 실패할 수밖에 없을 것이다. 왜냐하면 목표관리는 최고경영자의 참여에 의한 지속적인 관심과 지원이 있는 경우에만 각 계층의 경영자들 역시 적극적으로 참여하고 잠재력을 충분히 발휘할 수 있기 때문이다.
(2) 충분한 사전교육의 결여 : 비록 목표관리의 기본논리가 상당히 간단하고 명료하다 할지라도 그것을 실제의 직무상에 응용한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 목표관리를 효과적으로 실행하기 위해서는 종종 개인의 사고방식과 태도상의 변화가 요구되기 때문이다. 예를 들면, 목표관리는 경영자들로 하여금 그들의 주의력을 성과를 달성하는 작업이 아닌 성과 그 자체에 집중시킬 것이 요구되는데, 그것이 경영자들에게는 결코 쉬운 일이 아니다. 따라서 목표관리는 상당한 시간의 교육과 훈련을 통하여 구성원들이 그것을 철저히 이해한 후에 실행되어야 성공할 수 있다.
(3) 목표선택의 부당성 : 예를 들어, 측정상의 편의만을 고려하여 단기목표나 너무 편협한 목표를 설정한다면 결국 중요한 장기목표를 소홀히 하는 결과를 초래할 것이다. 또한 비용절감의 목표를 달성하기 위해 반드시 필요한 기존의 공장설비의 보전을 하지 않거나 그 일을 뒤로 미루는 것과 같이 설정된 특정 목표만을 너무 강조하게 되면 기타의 필요한 요구는 무시되는 결과를 가져올 것이다.
(4) 상급자-하급자 관계의 악화 : 상급자와 하급자 사이의 관계가 원만하지 못하면 쌍방이 협의과정을 통하여 모두 찬성할 수 있는 양호한 목표를 이끌어내기가 어렵게 된다. 또한 상급자가 직접 목표를 하급자에게 하달하거나 하급자가 완전히 상급자의 결정에 복종하여 자신은 어떤 의견도 표시하지 못하게 된다면 목표관리는 유명무실한 것이 될 것이다.
(5) 실행기간 중 계속적 강화작용의 결여 : 행동과학과 목표관리에 관한 연구에 의하면 목표관리를 실행하는 기간 중에는 정기적인 강화작용이 필요하다. 예를 들면, 최고경영자는 정기적인 회의를 통하여 목표관리에 대한 관심과 지지를 표명하고, 하부계층경영자들의 실행노력을 격려해 주고 노고를 치하해 주어야 할 필요가 있다. 또한 인사부문은 목표관리에 관한 훈련을 실시하거나 자료를 제공하여 각 부문의 경영자 및 구성원들이 목표관리에 대하여 보다 정확하게 이해할 수 있도록 도와야 한다. 만일 이러한 강화작용을 위한 조치가 없으면 시간이 지남에 따라 사람들의 열의는 식게 되고 목표관리는 결국 실패하는 결과를 초래할 것이다.
(6) 문서작업의 지나친 강조 : 어떤 기업은 목표관리를 열성적으로 실행한다는 사실을 보여주기 위해서 각종 복잡한 서식을 대량으로 설계하여 모든 계층의 경영자들로 하여금 그러한 서식에 따라 반복하여 서류를 작성하도록 하기도 한다.
그 결과 대부분의 사람들은 그러한 서류를 작성하는 데 너무 많은 시간을 허비하게 됨에 따라 결국에는 목표관리를 실행하는 데 대하여 반감을 갖게 되며, 나아가 목표관리 자체에 대해서도 거부감을 갖게 된다.
4. 목표관리의 효과적 실행
목표관리의 실제적인 발전은 인사관리방면의 성과평가제도(즉, 인사고과제도)의 변화에 기인되었다. 즉, 평가표준이 성실성 적극성 협조성 정직성 판단력 등과 같은 개인속성에서 목표로 바점에 따라 목표관리가 발전하게 되었다. 그러나 각 개인의 목표를 어떻게 설정해야 할 것인가 하는 것이 여전히 하나의 문제점으로 남아있던 차에 "수단-목표의 연쇄"(means-ends chain) 또는 계층개념이 나타남에 따라 경영자들이 목표는 결코 "각자가 스스로 옳다고 생각하는 바를 달성하려는 것"이 아니라는 사실을 인식하기에 이르렀다. 그리고 전략적 계획의 개념이 기업계에 받아들여진 이후에 이러한 목표시스템은 또한 전략적 계획과 관계를 이루게 되었다.
목표관리를 운용하려고 하는 기업은 반드시 마음의 준비가 있어야 한다. 왜냐하면 목표관리는 결코 단시일 내에 이를 수 있는 성질이 아니기 때문이다. 기업이 목표관리를 보다 효과적으로 실행하기 위해서는 사전교육과 훈련이 필요할 뿐만 아니라 나아가 반드시 다음과 같은 단계를 고려해야 한다.
첫째, 기업은 목표관리를 운용하는 목적이 어디에 있는지를 명확하게 설명한다.
둘째, 목표관리를 실행하려는 부문과 단위를 열거한다.
셋째, 각 부문 및 단위 간의 관계를 확실하게 밝힌다.
넷째, 각 계층의 경영자들이 실행하여야 할 목표관리의 책임을 열거한다.
다섯째, 목표관리를 실행하는 각 계층의 목표와 그 목표의 완성일을 정하고, 정기적으로 실행진도를 점검한다.