인사관리의 주요 기능을 수행하는 것을 말한다. 이러한 서비스역할은 일상적인 과업뿐만 아니라 비일상적인 과업의 효과적인 수행에도 초점을 맞추고 있다. 여기에서, 승진에 사용되는 시험이나 채용과 관련하여 노동부U 대한 보고서의 작성준비, 결정된 보너스가 실제로 정확하게 해당 종업원들에게 지급되고 있는지의 확인 등을 일상적인 것이라 할 수 있으며, 종업원들을 제품의 질 향상과 고객만족에 집중시킬 수 있게 하는 새로운 임금계획을 설계하는 것과 같은 서비스를 비일상적인 과업이라 할 수 있다. 즉, 이러한 행동들은 보다 큰 전문성을 요구하는 것이지만, 중요한 것은 인적자원전문가들이 생산관리자와 종업원에게 조직의 목표달성을 위해 이러한 서비스를 제공한다는 점이다.
이와 더불어 인적자원전문가들은 전문적인 지식을 제공한다. 예를 들면, 효율적인 훈련프로그램을 설계하는 방법과 기술변화에 적응하기 위해 직무역할과 조직을 제설계하는 방법, 품질개선프로그램을 어디에 적용하는 것이 더욱 효과적인지를 의사결정하거나 혹은 채용, 승진, 정리해고에 관한 의사결정이 종업원들에게 공정하게 적용되고 있는지를 확인하는 방법 등을 제공한다.
다시 말해, 인적자원전문가들은 자신들의 전문성을 이용하여 생산관리자들과 종업원들에게 서비스를 제공한다. 이러한 서비스역할이 대부분의 조직에서 가장 가시적인 인적자원관리자의 역할이다. 이 서비스역할이 얼마나 효율적으로 수행되느냐에 따라 기업의 수익성도 영향을 받게 될 것이다.
(2) 옹호자 역할
종업원들은 공정성(fairness)을 중요하게 생각하고 있다. 따라서 누구를 채용, 승진, 훈련시킬 것인가, 성과와 보상과의 연계방법과 보상의 정도, 조직에 불만을 가지고 있는 종업원들을 위한 지원을 어떻게 할 것인가에 대한 의사결정은 공정성을 염두에 두고 행해져야만 한다. 종업원들에 대한 공정한 대우와 처우, 즉 공평함(justice)을 옹호하는 것, 즉 옹호자(advocate) 역할은 인적자원관리자의 또 다른 역할 중의 하나이다.
종업원들이 느끼는 불공정의 인식은 그들의 작업태도와 행위에 영향을 미친다. 즉, 이러한 불공정의 인식은 결근, 동기부여의 저하, 서비스와 제품의 품질에 대한 관심결여, 개선을 위한 제안의 결여, 낮은 몰입수준, 심지어는 태업(sabotage) 등을 초래할 수 있으며, 빈번한 고충제기와 불평제기 등도 일어날 수 있다. 이러한 태도와 행위들은 비용과 수익, 생산성 그리고 결과적으로는 기업의 주가(stock prices)에도 악영향을 미치게 될 것이다.
(3) 비즈니스 파트너
인적자원관리자는 비즈니스 파트너(business partner)이다. 비즈니스 파트너란 인적자원담당자들이 인적자원의 운영뿐만 아니라 사업, 즉 비즈니스에 대한 직접적인 지식을 가지고 있어야 한다는 것이다. 그러므로 비즈니스파트너가 된다는 것은 회사의 사업방향, 즉 제품은 어떤 것이고, 그 제품이 어떤 역할을 할 것이며, 주요 고객은 누구인지 그리고 시장에서의 그 기업의 경쟁적 지위는 어떠한지 등을 이해하는 것을 의미한다. 예를 들면, 세계적 초우량기업인 GE사는 비즈니스 파트너의 개념을 가장 잘 활용한 회사로서 인적자원관리자들에게 판매관련 전화를 받도록 함으로써, 전력시스템의 판매를 이해하도록 하여, 마케팅 부서를 실질적으로 도와주게 할 뿐만 아니라 심지어는 인적자원관리부서로 하여금 직접 고객지원을 담당하게 하는 경우도 있다.
이처럼 비즈니스 파트너는 바람직한 결과를 확인하는 데 도움을 주는 질문을 하며, 종업원들이 계속적으로 어떻게 변화되어야 하는지를 확인하는 역할을 한다.
(4) 변화 담당자
인적자원관리자는 변화담당자(change agent)가 되어야 한다. 변화담당자는 변화가 일어날 수 있도록 도와주어야 하며, 분쟁해결 및 종업원 상호 간 관계개선기능을 수행하여야 한다. 그러기 위해서는 조직의 미래 사업방향을 파악하여 이에 부합하는 인력의 충원과 훈련을 주도하여야 한다. 미래를 대비하는 조직에게 변화는 계속적인 것이다. 실제로 어떤 사람들은 오늘날의 구조조정은 단지 일시적인 것이라고 믿고 있다. 그러나 회사가 급격히 변화하는 경영환경과 정치적 환경에 아메바와 같이 적응하기 위해서는 새로운 구조조정이 지속적으로 필요하다.
그러나 여기서 주의해야 할 것은 인적자원관리가 시류에 편승하여 변화를 위한 변화가 초래될 수도 있기 때문에, 조직에 가치를 부여할 수 있는 올바른 변화만을 수행해야 할 것이다. 그러기 위해서는 인적자원관리자의 변화담당자와 비즈니스 파트너로서의 역할은 하나로 통합되어야 한다.
인적자원관리는 계속해서 변화하고 있다. 즉, 인적자원관리자는 더욱 전략적 비즈니스 지향적 고객중심적 가치지향적 그리고 보다 광범위한 관점을 띠게 될 것이다. 다음 세대의 인적자원관리자들은 다양한 역할, 즉 고객중심적 서비스, 옹호자, 비즈니스 파트너 그리고 변화담당자의 역할을 수행하게 될 것이다.
VI. 인적자원관리를 위한 진단
인적자원관리를 위한 주요 의사결정과 이러한 의사결정들에 영향을 미치는 요소, 즉 결과뿐만 아니라 원인들까지도 생각할 수 있도록 해주는 사고의 틀이 필요하다. 진단적 접근을 위해서는 4가지 요소, 즉, (1) 현재 인적자원의 상황에 대한 평가, (2) 인적자원관리 목표의 설정, (3) 목표달성을 위한 여러 가지 인적자원관리활동들의 선택 및 결합, (4) 인적자원관리 결과에 대한 평가 등으로 구성되어 있다. 결과에 대한 평가는 선택된 활동의 성공여부에 대한 판단과 아울러 향후의 상황평가에 반영되어야만 한다. 이는 결과의 평가에서 멈춰서는 안 되고 결과의 평가를 반드시 향후의 상황평가에 피드백을 해야만 한다는 것을 의미한다. 인적자원 활동들은 새로운 상황을 초래한다. 활동들은 이러한 새로운 상황들에 따라 계속되거나 개정될 수 있다.
- 인적자원진단 모델 -
따라서 이 모델은 지속적인 학습과 유연성 그리고 피드백을 포함하고 있다. 이 모델에서는 편의상 인적자원과정들을 단절적이고 이산적인 요소들로 분리하여 설명하지만 실제적으로 네 가지 요소 모두가 연속적으로 서로 연관되어야만 한다. 모든 인간행위와 마찬가지로 모든 활동들은 잠재적으로 다른 활동에 영향을 미치게 된다.