산업규모가 크고 장기간 혁신이 발생한 전기통신산업의 사례를 들어 파괴적인 혁신이 가져오는 효과를 분석하고 있다. 전신사업을 하고 있던 웨스턴 유니언사는 전화사업을 할 만한 자원을 갖고 있었지만 기존사업에 초점을 맞추는 전략적 선택으로 실패한 경우이다. 알렉산더 그레이엄 벨이 전선을 통해 음성을 전송하는 전화를 발명한 의미가 무엇인가에 대한 물음에 웨스턴 유니언사의 윌리엄 오톤 사장은 “그 전자 장난감을 가지고 우리가 할 수 있는 게 뭐요?”라는 그 당시로서는 유명한 말을 남겼다. 당시 파괴적인 혁신물이라 할 수 있는 전화의 혁신성, 시장성을 간과해 버린 답변이었다. 웨스턴 유니언사는 핵심시장에 우선순위를 두고 투자하는 것이 합리적이라고 판단했기 때문에 전화의 중요성을 간파하지 못했던 것이다. 그러나 전화시장은 파괴적 혁신 이후 어떤 변화를 겪었는가? 1910년에 AT&T라는 단일기업으로 재조직된 벨의 전화회사가 주식매입 등의 방법으로 웨스턴 유니언사의 경영권을 확보하면서 도전자가 기존기업을 장악하는 형국으로 발전하였다. 웨스턴 유니언사의 전신사업과 알렉산더 그레이엄 벨의 전화사업의 사례는 혁신적 파괴와 같은 변화의 신호를 기존기업이 잘못 감지하고 파괴적 혁신에 어떻게 대응할지에 대한 전략적 선택이 잘못될 경우 어떤 결과를 가져올 것인가를 보여주는 사례이다.
.
.
.
1. 비시장 요소 파악, 무엇이 혁신에 영향을 미치는가
2. 비시장 힘
① 혁신기업의 동기나 능력에 영향을 미친다
② 능력이나 동기를 향상시키는 조치
n 혁신을 증가시키는 효과
③ 능력과 동기에 장애물을 만드는 조치
n 혁신을 감소시키는 효과
3. 정부의 예
① 정부의 의도
n 시장의 실패를 파악해서 해결하려 노력
n 산업의 혁신 속도를 향상시키려 노력
② 암묵적 사실
.
.
.
핵심분야에 집중 IMF는 문어발식 방만한 경영의 폐해를 우리기업들에게 알려주었다. 문어발식 경영이 경영자원의 분산을 초래하여 우리기업의 경쟁력을 약화시킨 것은 사실이다. 1등 기업이 되기 위해서는 선택과 집중을 통해 경영자원을 핵심분야에 집중해야 한다. 내부 역량에 기초한 승부사업을 선택하고, 그에 필요한 핵심역량을 세계적 수준으로 끌어올려 초우량 기업으로 계속 남아있는 사례는 많이 있다. 경쟁사들이 무너져가는 가운데서 NEC의 성장 사례는 핵심역량에 의한 선택과 집중이 얼마나 중요한지를 잘 보여주고 있다. NEC의 강력한 경쟁사인 GTE는 1980년대 초반만 하더라도 정보통신, 컴퓨터, TV사업과 같은 여러 사업분야에서 경쟁력을 지니고 있었다. 그러나 자사의 핵심역량과는 무관한 사업을 인수 합병을 통해 확장해가면서 자사의 주요 사업 분야에서도 경쟁력을 잃게 되었다. 반면 NEC는 컴퓨터와 통신, 반도체가 디지털 기술로 통합될 것을 미리 예측하고, C&C (Computer & Communication)로 대표되는 비전을 바탕으로 컴퓨터와 통신 및 그에 기초가 되는 디지털 기술을 개발하는 데 전사적인 역량을 집중하였다. 그 결과 NEC는 업계를 주도하는 1등 기업이 될 수 있었다. 핵심분야에 집중하여 성공한 또 다른 사례로는 노키아를 들 수 있다. 노키아는 매출 증대를 위한 덩치 불리기 전략을 버리고, 잘할 수 있는 통신사업에 경영자원을 집중하였다. 그리고 이러한 기업 전략을 회사 구성원과 공유함으로써 구성원 개개인의 역할과 책임에 방향성을 제시해 주었다. 결국 이러한 경영 전략을 통해 노키아는 2002년 인터브랜드의 글로벌 브랜드 자산가치 평가 결과에서 유럽계 브랜드로는 유일하게 6위를 차지할 수 있었다. 이는 미국 기업을 제외하고는 최고 순위이고, 세계적 기업인 일본의 소니와 도요타를 앞서는 결과이다. 그 밖에도 GE의 잭웰치 회장이 핵심분야에 집중하여 성공한 사례는 많이 알려져 있다. 그는 확고한 비전을 수립하고 과감한 구조조정을 통해서 GE를 세계 1등 기업에 올려놓았다. 철저한 고객 중심 경영