생산에 들어가기 때문에 재고는 라인 위를 돌고 있는 조립물량밖에 없다"고 설명한다. 단적인 예로 공장 전기시스템에 문제가 생겨 공장이 잠깐 멈추는 바람에 현대차에 생산손실 보전금으로 수백만원을 물어주기도 했다는 것이다. 아산 모듈 공장의 작업 방식은 특이하다. 현대차 아산공장에서 쏘나타 생산 주문이 들어오면 동시에 운전석 모듈 생산에 들어간다. 쏘나타를 한 시간에 60대 조립할 경우 모비스 아산 모듈 공장도 이와 같은 양만큼 운전석 모듈을 생산한다. 이 같은 생산 방식을 '순차생산시스템(JIS:Just In Sequence)'이라고 부른다. 현대차 아산 공장에서 운전석 모듈을 전산으로 발주하면 101분 이후에는 차체와 이 모듈이 결합된다. 이에 따라 아산 모듈 공장은 생산에서 납품까지를 90분(이동거리 10분 포함) 안에 해결해야 한다. 문제가 생기더라도 11분밖에 여유가 없다. 모비스 박정인 회장은 "JIS는 도요타의 무재고 생산방식(JIT)보다 한 발 앞선 시스템"이라며 "현대기아차의 국내외공장 옆에는 모비스의 모듈 공장이 한 세트로 들어갈 것"고 말했다.
2. 스카니아
1891년에 설립된 스카니아는 세계적인 상용차 및 산업.선박용 엔진 제조회사다. 스카니아는 대형 트럭과 버스의 생산 및 판매에 주력하고 있다. 이로 인해 스카니아는 위의 사업영역에 보다 더 집중할 수 있으며, 또한 제품과 서비스가 좀 더 고객의 요구에 부응할 수 있는 여건을 보유하고 있다. 스웨덴에 본사를 두고 있으며 1950년대 초부터 대대적인 생산 확장과 세계화를 추진했다. 지금까지 전세계에 1백만대가 넘는 대형 트럭과 버스를 판매했으며, 세계 1천여개의 판매망과 1천6백여개가 넘는 서비스망을 운영하고 있다.
스카니아는 '세계에서 가장 이윤을 많이 내는 중대형 트럭 생산업체'라고 할 수 있다. 창사 이래 한 업종만 한다는 원칙을 고수하고 있다. 스카니아는 또 여러 용도의 차량에 같은 부품을 사용하는 '단일 모듈 시스템(재단식 생산 시스템)'을 개발해 운영하고 있다. 스카니아는 부품 수의 간소화를 목적으로 수십 년에 걸쳐 단일 모듈시스템에 기반을 둔 제품을 체계적으로 개발해 왔다. 부품의 공용화는 트럭과 버스 사이에서도 적용된다. 자기 조직화, 상호의존, 다양성이라는 시스템의 원리를 구현하는 이러한 조직은 품질을 떨어뜨리지 않으면서 저비용으로 다품종 대량생산이 가능하다. 이론적으로, 채 20,000개도 되지 않는 부품 종류로 20억 가지가 넘는 다양한 타입의 차량을 생산할 수 있다. 이 원리는 스카니아로 하여금 끊임없는 고객의 요구를 만족가능하게 하며 개발과 생산에서 규모의 이익을 얻게 해줍니다. 이 모듈시스템으로 여러 용도의 차량 제작에 동일한 부품을 적용, 생산하여 효율적인 비용으로 맞춤생산을 가능하게 할 뿐만 아니라, '차량의 맞춤제작’이라는 고객의 바람을 만족시키며 고객에게 폭넓은 제품 선택권을 제공하고 있다. 특히 마케팅, 물류, A/S 분야에서 시간과 비용 모두를 절약하여 신속한 차량 인도, 편리한 부품 구입, 원활한 정비수리 등 우수한 고객 편의 서비스를 도모하고 있다.
현재 우리나라가 가지고있는 조선산업에서 또한 이러한 모듈방식을 접목시킬 수 있다. 과거에는 LNG선 화물창을 국내 기술로 개발하지 못해서 아웃소싱을 통해 해외기업에서 들여왔으며, 드릴쉽에 들어가는 드릴링 패키지 또한 아웃소싱을 통해 들여와 선체건조시 다른 블록, 선체구조물들과 함께 조립 결합 한다. 선체에 포함되는 의장품, 계류장치, 선체 구조물들 즉, 서로의 교류없이 별로도 생산하여도 아무런 문제가 없는 장치들은 모듈방식을 접목해 조선산업에 이용할 수 있다.
한국 생산성 본부의 자료에 의하면 한국은 미국의 50% , 일본의 70% 수준에도 못 미치는 생산 능력을 가지고 있다. 포드 생산방식, 도요타의 생산방식, GE의 생산방식, 컴팩의 생산방식 등을 보면 생산성의 차이는 생산에 대한 철학과 정형화된 운영 방식에 의한다. 일본 기업 생산성의 핵심을 미국의 학자들이 발견해 낸 것처럼 우리나라의 기업들(특히 대기업 삼성, LG, 포스코)도 고유의 생산 방식이 있음에도 정작 본인들은 모르고 있는 것이기에 그것을 찾아 한국적 정서에 맞게 정형화하여 발전을 꾀해야 한다. 일본의 경우 이 방식이 선진국에서 해본 것이면 버리고 새로운 것이면 받아들이는 반면 우리나라는 선진국에서 해본 것이면 받아들이고 새로운 것이면 배척하는 자세를 갖는 생산의 철학이 깃들지 않은 우리의 기업문화를 반성해야 한다. 우리는 지극히 한국적인, 한국형 생산방식이 없이 정서에 맞지도 않는 선진국의 사례를 그대로 답습하고 궁합이 맞지 않아 실패하면 또 다시 다른 방법을 답습하고 실패하는 순환이 계속된다. 지금 당장 독자적인 우리의 방법을 찾지 못하더라도 선진국의 사례를 잘 받아들여 취할 것은 취하고 버릴 것은 버려 확실한 우리의 방법으로 만들어야 한다.
도요타와 스카니아의 사례를 보면 공통적으로 접할 수 있는 부분이 있는데 그것은 바로 ‘결과는 세부사항 안에 있다’는 것이다. 시스템이 잘 운영되도록 조직을 만든다면, 목표는 저절로 이루어질 것이다. 시스템의 한계를 벗어난 목표는 결초 성취되지 않을 것이다. 경영자는 더 이상 회계장부의 수치로 경영하려 해서는 안 된다. 그것은 다만 참고자료일 뿐이다. 경영자의 관심은 직원과 그들의 업무가 되어야한다. 공장에 직접 가서, 그들이 어떻게 일하는지 각각의 일들이 어떤 관계를 맺고 있는지 유심히 봐야한다. 그리고 도요타와 스카니아의 경영자들이 해왔던 방식처럼 자신의 조직이 유기체의 신경 시스템이나 면역 시스템처럼 자율적이고 유기적으로 돌아가기 위해서는 어떻게 작업을 다시 짜야 하는지, 직원들을 어떻게 훈련시켜야 하는지 곰곰이 생각해봐야 한다.
☞참고자료
·LG경제연구소 :
http://www.lgeri.com/industry/general/article.asp?grouping=01030100&seq=13
·네이버 뉴스: 현대모비스
·스카니아 :http://www.scania.co.kr/
·측정할 수 없는 이익 - H. 토머스 존슨, 안데르스 브렘스 著
·한국형 생산방식 그 가능성을 찾아서 - 이영훈 著