을 개발하고 조직 내의 장애를 극복한다. 사업상의 욕구를 충족시키고 시스템을 개선하며 다른 사람들의 효율을 증대시키도록 도와주어야 할 개인의 책무가 있음을 인식한다. 사원 모두 주인으로서 행동하며 회사의 자산을 자신의 것처럼 다루고 회사의 장기적 성공을 목표로 행동한다. 사원은 언제나 항상 노력하고 정직하며 서로에게 솔직하다. 정해진 법에 따라 사업을 시행한다. 모든 행동과 의사 결정에 있어 P&G의 가치와 원칙을 따르고 제안을 함에 있어서 자료에 근거하고 정직함을 원칙으로 한다. 그리고 일할 때 최고의 결과를 달성할 것임을 다짐한다. 현재의 상태에 안주하지 않는다. 시장에서 이기고자 하는 강한 열정이 있다. 서로 존중하고 신뢰하여 일을 처리함으로써 효과성과 효율성을 모두 잡을 수 있다고 생각한다. 대표적인 사례를 살펴보자. P&G는 사업초기 경영자의 이념인 ‘Do what is right'라는 슬로건을 토대로 지금까지 투명성을 최고로 하는 기업의 이미지를 소비자에게 심어주었다. 이런 취지에 맞게 P&G는 제품 포장재 20% 감소 및 땅에 매립되는 공장 폐기물 제로화 등의 2020년까지의 중장기 계획을 발표하였다.(조선일보, 2013.10.31) 기사에서도 볼 수 있듯이 회사, 사원, 소비자에게까지 회사의 슬로건에 대한 일체감으로 연결되어 있다.
Ⅳ. P&G 조직구조 변화를 통한 성공사례
1980년대 유럽의 조직 구조인 Category management의 단점은 두 가지로 나뉜다.
첫째, 각 지역별 특수성을 반영하기가 어렵다는 것이다. 각 Category 별로 특색을 갖추어 조직이 추구하는 제품상을 반영할 수 있다는 점에서는 장점을 가지나, 기존의 Geographic grouping 조직 구조에서 가능했던 세부적인 지역별 특색 반영은 불가능해지는 것이다. 이에 대한 개선 방안으로는 맥도날드의 사례를 들 수 있다. 맥도날드는 기본적인 조직 구조의 틀을 획일적으로 유지하면서도 전 세계에 진출하면서 각 지역별 특색을 반영한 제품을 선보여서(구체적으로 어떤 제품) 전 세계에서 호응을 얻었다. 예를 들어 한국의 ‘상하이 스파이시 버거’, 뉴질랜드의 ‘키위 버거’등이 있다. 이렇게 획일성과 특수성을 적절히 조합한다면 Category management의 단점을 개선할 수 있다.
둘째, 신시내티의 R&D 연구소와 유럽의 R&D는 의사소통이 원활하지 못하여 Product Category와 Brands의 집중이 방해되었다. 즉, 각 나라에 위치해 있는 R&D 연구소의 비효율적인 연동이라는 문제점이 있었다. 이러한 구조는 C&D를 통해 적극적으로 개선해나갔다. C&D란 기본적으로 외부 기술과 아이디어를 활용하는 것이다. 자원을 내부 R&D 역량과 결합하여 시너지 효과를 창출한다. 기획부터 개발까지 회사 내부에서 추진하는 독자개발 모델과는 확연히 다르고 지구촌 전체를 회사 연구실로 만드는 것이나 다름이 없다.
Ⅴ. 결론 및 제안
산업혁명 이후 P&G뿐만이 아니라 다수의 기업들은 서열을 중요시하는 계급사회의 구조를 형성화해왔다. 군대, 교회 등의 단체기관에는 상사-하사 관계를 필요시 했고 ‘명령 통일’ (Unity of Command)을 주된 기능으로 삼았다. 하나의 Boss가 권한을 보유하며 지시를 내려서 일이 진행되고 분업의 형태가 그 시대의 일반적인 기업의 형태였다.
시대가 바뀌면서 매트릭스 구조, Category management 등을 거쳐 현재 기업의 구조는 상관이 여러 명 있는 Multiple-Bosses 체제로 서서히 변화 해왔다. 즉, 과거 Centralized 조직에서 현재 Decentralized 조직으로 바뀌어 왔다. 역동하는 기업환경 속에서 현재 P&G는 시대적 변화와 상황의 흐름 상 Global Matrix의 다음 단계인 organization 2005의 설계 방향과 조직 구조를 유지하고 있다.
하지만 미래의 변화하는 기업 환경 앞에 P&G는 결단을 내려야 할 것이다. 지금의 조직구조가 과연 언제까지 효율적일지 혹은 지금이 전환의 타이밍인지 끊임없이 고민해야할 것이다.
이에 제안하는 바이다. Organization 2005의 기본적인 축을 유지하되 사업장이나 작업장 안에서의 혁신을 찾길 바란다. Decentralized 조직 구조에서 각 종업원들의 자율적인 책임과 판단을 주어 제품과 아이디어에 대한 소스(Source)를 자발적으로 떠올릴 수 있는 환경을 갖추어주는 것이 미래의 잠재적 가능성을 높이는 것이다. 위의 P&G의 성공적인 사례에서 볼 수 있듯이 시대별 기업 구조 혁신에서도 엄청난 수익을 걷었으나 R&D 부문에서의 혁신, 제품 부문에서의 전략 변경 등 구조적인 변화 안의 부분적인 혁신들이 오히려 기업 수익 구조에 시너지 효과를 주었다. 또한 이러한 직접적인 부분에서의 파급효과는 작업장과 사업장의 직원들 조직 문화에 막대한 영향을 줄 것이다. 자율적인 책임과 권한의 부여는 기업 애사심을 고취시키며 자신이 기업을 위해 일을 하고 있다는 ‘동기부여’를 심어주어 생산성 및 직무만족에 지대한 영향을 줄 것으로 예측된다.
〔참고 문헌〕
1. 책
와다 히로코, 『P&G 인재양성법』 (타임스퀘어, 2011)
Charles L. Decker, "P&G power : 원칙중심의 99가지 성공비결" (영언문화사, 2002)
Davis, 『브랜드제국 P&G : 168년의 P&G는 현대기업과 브랜드의 역사를 대변한다』 (거름, 2005)
2. 논문
숙명여자대학교 박윤순, “Open innovation 기반의 social R&D를 위한 content 분류체계에 관한 연구”, 2009
학술기술혁신학회 진정환, 서용운, 김문수, “개방형 혁신을 위한 개방형 로드맵의 개발 : P&G 사례연구”, 2012
Estrategia e Negocios, Florianopolis, V.2, n.1, jan./jun.2009
3. 인터넷 자료(기사)
“성공적인 기업 R&D 사례 - P&G” 매경이코노미, 2006.6.14
"혁신하려면 회사 밖 지식과도 소통하라" 매경이코노미, 2007.3.18
"175년 역사의 P&G, 환경을 위한 노력이 혁신을 낳아" 조선비즈, 2013.10.31