될 것이다
특히 고객서비스 분야에서는 ‘빠르고, 특별하며, 마음을 움직이는 서비스’ 제공을 위하여 신계약, 고객서비스 및 지원, 보험금 지급 등 3개 부문에 대한 집중적이고 전문화된 프로세스 개선 및 차별화가 추진되고 있다. 그리고 최근 단행된 조직개편에서 영업조직과 서비스조직을 분리한 것과 콜센터의 대대적인 확충 등은 이 같은 K-BASIC 프로젝트의 해당 분야 혁신 결과이다.
5. 고객만족경영 실패사례
(1) 리바이스의 실패사례
-미국에선 리바이스 청바지라는 메이커를 모르는 사람이 없을 것이다. 레비는 그 유명세를 리바이스 제품의 다양화를 위해 이용하였다. 다른 제품에도 Levi’s 상표를 붙이면 잘 팔릴 것으로 생각하고 청바지가 아닌 다른 종류의 바지, 고급재킷, 스키복 등의 제품을 생산하였다. 그러나 그것을 실패작이었다. 소비자는 ‘Levi’s = 청바지’ 라는 의식만 있을 뿐 Levi’s 이니까 재킷이나 스키복도 좋을 것이라는 생각은 없었던 것이다.
이런 리바이스의 실패는 소비자는 왕, 소비자는 통치자라는 시대적 참뜻을 거역하였기 때문이다. 이제는 기업이 원하는 방향으로 고객의 마음을 유인하려는 노력보다 고객의 충족되지 않은 욕구를 찾아서 그것을 충족시켜 주는 것이 기업이 성공하는 길이 되었다는 걸 레비는 알지 못 했다.
(2) 코카콜라의 실패사례
-펩시콜라에게 시장점유율을 빼앗긴 코카콜라는 이를 만회하기 위하여 새로운 맛의 콜라를 만들어 냈다. 그리고 새로운 맛의 콜라, 기존 코카콜라, 펩시콜라에 대해 소비자의 반응을 알아보기 위하여 콜라의 이름을 알려주지 않은 채 콜라 맛 테스트를 실시하였다. 그 결과 맛에 있어서 새 콜라가 기존 코카콜라 보다 월등하게 좋지만, 펩시보다는 맛이 떨어진다는 사실을 알게 되었다. 이에 따라 코카콜라 회사는 기존 콜라의 생산을 중단하고 새로운 콜라를 생산, 시판하였다. 그러나 소비자들은 기존 콜라를 찾았으며 시애틀에 한 소비자 단체에서는 옛날 콜라 맛을 되돌려 달라는 소비자 운동까지 벌였다. 이에 코카콜라 회사는 기존 콜라를 Coke Classic, 새 맛의 콜라를 New Coke라 하여 동시에 판매하게 되었다. 그런데 어찌된 영문인지 Coke Classic이 New Coke보다 더 잘 팔렸으며 맛이 우월하다는 펩시보다도 코카콜라가 더 많은 매상을 올렸다. 마케팅에서는 알 길이 없는 고객의 마음을 Brand name and image affect taste (상품명과 이미지가 맛에 영향을 미친다) 라고 표현한다.
코카콜라 회사는 고객이 무엇을 원하는가를 정확히 파악하여 그에 맞는 제품을 만들어야 한다는 것을 잊었던 것 같다.
6. 고객만족경영 개선위한 전략방안제안
현행 고객만족경영의 개선을 크게 다음과 같은 세 가지로 제시해보고자 한다.
첫째, 고객만족의 활동성과를 서베이데이터와 고객만족 평균점수로 측정하는 것은 고객만족경영의 목적인 재구매(또는 추천구매)를 통한 고객유지에 대한 실제 (재구매/추천구매) 성과를 정확히 알 수 없으므로 적절하지 않다. 고객만족경영이 등장했던 1980년대 말경에는 컴퓨터의 기술수준이나 관련 데이터 인프라스트럭처가 오늘날과 같이 충분히 발달되지 않아 거래데이터를 용이하게 활용할 수 있는 환경이 아니었다. 따라서 그 당시에는 시장조사를 통한 서베이데이터의 수집을 통해 KPI (Key Performance Indicator)형태로 고객만족 점수를 측정하고 이에 의존하여 고객만족성과를 확인하려 하지 않았나 생각된다. 이렇게 시작된 성과측정에 대한 프랙티스가 굳어지고 업계에서 지속적으로 사용되어 오지 않았나 추측된다.
하지만, 이제는 기술의 급속한 발전으로 인해 상대적으로 훨씬 용이하게 모든 기존 고객의 재구매나 이탈을 측정할 수 있는 거래데이터를 이용할 수 있다. 따라서 향후에는 서베이데이터와 더불어 거래데이터를 활용하여 고객만족경영의 목적인 재구매나 고객이탈을 직접 측정하는 것이 바람직하다고 할 수 있다. 또한, 고객이 서베이에서 응답하는 재구매의향은 실제 재구매 행위와 크게 다르다는 사실을 고려해 본다면, 고객만족 서베이는 고객의 (재구매/추천구매) 의향만을 측정하는 것으로 불완전하다. 그러므로 서베이데이터의 보완을 위한 거래데이터의 활용은 절실하다고 하겠다.
둘째, 기업이 고객들의 만족도를 높이기 위해 노력하는 고객만족 개별요인(CS Driver)과 재구매시점에 고려되는 재구매 요인과는 다를 수 있기 때문에 만족한 고객이 이탈하는 현상이 나타날 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 고객만족경영의 현행 프랙티스가 근본적으로 바뀌어야 한다. 현재 기업들이 고객만족도를 높이기 위해 노력하는 고객만족의 개별 요인 뿐 아니라, 재구매 의사결정 요인도 포함하여 고객이 재구매 시점에서 경쟁사로부터 제공받게 될 총체적 가치의 관점에서 새로운 접근방법을 생각해 보아야 할 것이다. 실제 재구매 상황에서 고객의 선택을 예측할 수 있는 정보가 필요하다. 이를 위해 고객의 관점에서 쉽게 구성된 서베이를 이용하여 자사가 제공하는 고객만족을 포함한 재구매 요인들의 총체적 가치를 선행적으로 측정해 나가야 한다. 이렇게 측정된 자사의 총체적 제공 가치를 경쟁사가 제공하는 가치와 비교/분석하여 가치경쟁력을 높여갈 수 있도록 지속적인 노력을 경주해야만 만족한 고객이 떠나는 것을 줄일 수 있을 것이라고 믿는다.
셋째, 불만족한 고객이 만족할 수 있도록 기업이 노력을 지속적으로 실시하는 것은 고객만족경영의 기본이다. 일단 고객이 만족한 상태가 되면, 이러한 고객이 이탈하지 않도록 고객과의 상호작용을 늘리고 고객과의 관계를 강화시켜나가는 것이 필요하다. 재구매를 결정할 시점에, 고객이 자사를 떠날 때 포기해야 할 총체적 혜택이 경쟁사로 옮겼을 때 얻을 것으로 기대되는 혜택보다 크다고 느낄수 있도록 고객과의 관계를 강화시켜 나가는 고객관계관리(Customer Relationship Management)가 필요하다. 고객이 사용하는 상품/서비스를 포함한 거래의 폭을 넓히고, 기업과의 상호작용을 위해 여러 채널을 사용하도록 유도할 수 있다면 고객의 재구매/추가구매의 가능성을 높이고 지속사용의 기간을 확대시켜 나갈 수 있을 것이다.