이 호텔의 이른바 ‘종합품질경영(TQM)’ 덕분이라고 볼 수 있다. TQM이라는 경영 노하우는 리츠칼튼이 무형의 서비스를 측정 가능한 상품으로 제공하고 결점 없는 품질을 이뤄내기 위해 고안한 것이다. TQM1은 품질개선활동 노력, TQM2는 고객 만족을 위한 서비스 실천, TQM3는 조직내 커뮤니케이션 체제이고, 이밖에 고객과 직원만족도 조사 등이 종합품질경영의 핵심이다.
각 해당부서장들은 부원들로부터 전달받은 고객의 불만과 칭찬을 종합적으로 검토한 후 새로운 신상품 개발의 자료로 이용하기 위해 공유한다. 가령 ‘GIA(Guest Incident Action)’ 양식은 각 담당자들이 고객이 불만족스러워 했던 모든 사항을 기입해 부서장에게 제출하는 서류다. 이 자료는 전 세계 리츠칼튼 호텔의 네트워크인 ‘CLASS’ 데이터베이스에 입력되어 세계 각지의 리츠칼튼 호텔에서 공유된다. 한 번 찾은 고객은 절대 놓치지 않겠다는 리츠칼튼 호텔의 투철한 의지를 엿볼 수 있는 대목이다.
리츠칼튼이 최고의 비즈니스 호텔이라는 명성을 얻고 있는 것은 이처럼 문제를 제대로 파악한 뒤 상품을 정의했고 이를 일관된 자세로 실천하고 있기 때문이다. 서울시내의 기존 특급 호텔들이 고객에게 친밀하고 개별적인 서비스, 다시 말해 마치 자신의 집에서와 같은 편안한 느낌의 서비스를 제공하지 못하고 있다고 판단한 리츠칼튼은 호텔을 집처럼 안락한 분위기로 꾸미기 위해 신경을 쏟고 있다. 인테리어는 물론이고 각 객실마다 걸려 있는 미술품은 미술 고문들이 별도로 유지, 관리할 정도로 높은 품격을 자랑한다.
뿐만 아니라 투숙객의 비즈니스 편의를 돕기 위해 편리한 클럽라운지와 콘시어지를 개설하고 있으며, 숙련된 직원들이 완벽한 비서 기능을 발휘할 수 있도록 세심한 준비를 갖추고 있다.
7. 리츠칼튼호텔 서비스전략
조지아주 애틀란타시가 본거지인 리츠 칼튼(Rits Carlton) 호텔은 1백년의 역사를 가지고 있으며, 북미를 중심으로 34개의 고급호텔을 운영하고 있다. 그 중 소유하고 있는 호텔은 3개이고, 나머지는 운영만 해주고 있다.
리츠 칼튼을 단골 호텔로 삼고 있는 사람들의 이유는 다양하다. 중후한 내장과 외장, 우아한 분위기의 객실, 고급 레스토랑 등등. 그러나 그들이 되풀이해서 이 호텔을 이용하는 이유는 앞서 말한 바와 같이 세심한 배려때문인 경우가 많다.
아무 말없이 자신이 좋아하는 베개를 준비해 주는 호텔측에 대해 고객은 ‘나는 특별한 고객이구나!’ 하는 우월감을 느끼게 된다. 물론 특별하다는 것은 착각에 지나지 않는다. 고객에게 달콤한 환상을 안겨주는 교묘한 시스템이 눈에 띄지 않는 곳곳에서 풀 가동하고 있는 것이다.
이 회사의 품질담당 책임자인 패트릭 미니씨는 현재 약 1백만명의 고객 프로필을 축적하고 있고, 그 절반은 기호까지 파악하고 있다. 3번만 투숙하면 그 고객이 어떤 물건 혹은 서비스를 좋아하는지 등의 정보를 얻을 수 있다고 한다. 베개의 예처럼 고객이 요망사항을 말해주면 정보수집은 간단하다. 체크 인을 할 때 프론트에서의 접대로, 어떤 객실(고층인가, 모퉁이 객실인가, 엘리베이터 근처인가)을 원하는지 알 수 있다. 그런 것 말고도 호텔 이용자는 자신도 모르는 사이에 많은 흔적을 남기고 가는데, 리츠 칼튼은 이것을 놓치지 않는다.
예를 들어, 객실내 미니바에 손님이 좋아하는 상표의 생수가 없었다고 하자. 밖에 나가 사다 마시고 빈 병을 객실에 남겨 놓고 가면, 이것을 발견한 청소계가 내선번호에 전화를 한다. 다음에 머물면 미니바에는 그 상표가 준비돼 있다. 너무 사소한 일이어서 호텔측의 대응을 고객이 모르고 지나칠 수도 있다. 그러나 적어도 고객은 귀찮은 일을 덜 수가 있다. 만약 의도를 눈치채 준다면 그 효과는 절대적인 것이 된다. 자주 들르는 단골 고객 정보를 별도로 관리한다. 가령 알레르기가 있는 손님이라면, 그 사람이 세계 어느 리츠 칼튼에 묵더라도 무자극성 베이비 샴푸가 욕실에 미리 놓여진다.
8. 리츠칼튼 미래전략 제언
(1) 지속적인 성장위한 방안제언
새로운 전략을 더 추가하지 않는다면 힘들어질 가능성이 높다고 볼 수 있다. 숙박용 호텔과 주거용 오피스텔의 결합된 개념인 레지던스 서비스가 많아지면서 기존 장기투숙을 하던 소비자들의 3분의 1이상 줄었다는 데이터는 이를 뒷받침해주는 자료이다. 게다가 레지던스의 호황은 국내외적으로 일어나는 현상이기 때문에 레지던스가 성장세를 이어갈수록 호텔은 장기 투숙 고객 감소를 피하기 어려울 것이다.
그렇다고 고품질 서비스 전략을 지속해왔던 리츠칼튼이 하루아침에 레지던스 호텔이 구사하는 서비스 전략을 구사하는 쪽으로 바꿀 수는 없다. 왜냐하면 그들의 서비스 전략을 바꾸게 된다면 기존에 일관성 및 품질에 큰 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
그러기에 리츠칼튼의 고품질 서비스 전략이 지속가능한 성장을 이루려면 기존 리츠칼튼이 지니고 있는 경쟁력에 덧붙여 고객에게 알파적 요소를 제공해야 한다는 뜻이 되는데 예로써 최근 여러 호텔들이 프로모션으로 자주 하고 있는 여성을 겨냥한 파티 숙박 패키지, 커플 숙박 패키지등 기존 레지던스 호텔이 제공하기 힘든(설사 제공하더라도 품질, 기대인식 차이에서 리츠칼튼에 비해 수준이 낮음) 경험을 제공하는 것과 같은 전략이 아닐까 싶다.
(2) 전략적제휴 전략제언
리츠칼튼 서울을 보기로 제휴해야 할 파트너가 있다면, 입지 상 클럽 (이미 존재하는 것으로 알고 있다. ‘에덴’)이나 요가클래스 와 같은 최근 젊은 세대들의 문화적 트렌드로 자리잡고 있는 업체들과의 전략적 제휴가 아닐까 싶다. 입지 상 강남역이라는 젊은이들의 거리에 가까이 위치해있으므로 클럽이나 음식점들이 입지하고 있음을 볼 때 생각해 볼 수 있는 파트너들이다.
최근 호텔을 그저 숙박과 식음료 형태가 아닌 젊은층의 파티나 모임과 같은 형태, 휴일을 즐기기 위한 수단과 같은 형태로 사용하는 예가 늘어나면서 리츠칼튼의 분위기를 약간 바꿔야 할 필요가 있다고 생각하였다. 클래식한 호텔의 느낌을 지속해도 되지만 아무래도 젊은층을 겨냥할 수 있는 가치를 제공하는것이 지속적으로 소비자에게 만족할 수 있는 경험과 가치를 제공할 수 있는 것이 아닐까.