하루에 신선식품을 두 번씩 배송해야 하고, 서울부산을 4시간에 왕복하는 우리 실정에 맞지 않는 등 시스템에 문제점이 많이 있는 것이다. 이마트는 월마트의 물류정보시스템에 대해 “한국 현실에 맞지 않는다”
이마트는 일본의 대중 양판점인 이토요가토를 8년동안 벤치 마킹해 구축한 ‘엔진시스템’을 개발해 놓고 있다. 이마트에 따르면 이토요가토의 시스템은 5만여 제품을 매일매일 일본 전역에 거의 오차 없이 배송한다고 한다.
5) 제조업체의 반발
당시 가격인하에 대해 제조업체들은 ‘월마트의 무리수’라고 반발했다. 자체 물류업체가 없기 때문에 제일제당, 농심, 오뚜기, 동원산업을 비롯한 제조업체들은 월마트가 납품가격 협상을 벌이면서 20~30% 가격인하를 요구했다. 제조업체들은 당시의 상황에서 추가적인 원가절감 요인은 무리라고 입을 모으고 있었다. 그럼에도 월마트는 납품가격 인하를 요구하였고 제조업체와의 갈등을 빚을 수밖에 없었다.
6) 국내 상거래 관행 무시
월마트는 세계적으로 매장구성, 상품개발, 운영노하우, 물류시스템 등은 전세계 할인점 업체들의 모델이 되고 있다. 지도자로 존중받고 있는 것이다. 하지만 한국에서 월마트지도자 대접을 못 받고 있다. 외부와 높은 담을 쌓은 반작용이다. 매출 이익 출점 계획 등 기본적인 경영지표에 대해서도 철저히 입을 다문다. 대답은 통일돼있다. “본사의 정책 때문”이다.
한국 소비자들의 알 권리에 대해선 애당초 관심이 없다. 한국 법도 개의치 않는다는 태도다. 해마다 부닥치는 공정거래위원회의 조사나 조치에 별 신경을 쓰지 않는 눈치다.
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2001년 3월 7일 월마트코리아는 공정거래법 위반 혐의로 1억9200만원의 과징금을 물었다. 공정위가 2000년 11월 한달간 6개 할인점을 조사한 결과, 월마트코리아는 제조를 맡긴 상품의 수령을 거부하고 납품대금을 부당하게 감액했으며 전단광고비 등을 납품업체에 떠넘긴 것으로 나타났다.
공정위는 대형 유통업체의 불공정 거래관행이 근절되지 않음에 따라 ‘대규모 소매점업 고시’를 개정, 입점납품업체에 각종 판촉관련 비용을 부당하게 떠넘기는 행위를 금지하기로 했다.
월마트가 한국의 법과 관행을 얕잡아보는 태도로 일관하는 밑바닥에는 맹목적인 우월감과 거대기업의 오만이 뒤섞여 있다는 것이 일반적인 지적이었다.
8. 종합적인 결론 및 시사점
나는 경영학을 배우면서 여러 기업들의 사례를 학습했지만 월마트 같은 다국적 기업이 한국에 진입할 당시 한국경제는 금융위기를 맞았을 때이고, 월마트는 충분한 자본과 구매우위로, 저가창고 운영방식이라는 월마트의 운영방식을 한국에 이식, 한국의 소비시장을 점령하려 했다. 2000년에서 2003년 월마트의 저가운영방식은 어느 정도 성과가 있었고, 한국에서의 수익은 연간 최대 140억 원에 달했다. 그러나 곧 월마트의 경영방식은 어려움에 직면해 2004년엔 36억 원의 손실을 기록했으며 2005년엔 손실액이 104억 원으로 확대됐다.
전문가는 월마트의 한국시장 퇴출에 대해, 한국시장에서 주요 구매자인 한국 여성소비자들의 기호에 맞지 않는 매장 환경과 회원제도를 꼽는다. 즉 여성 소비자는 편안하고 쾌적한 백화점식 구매환경을 선호하였고 월마트의 낡고 어두운 회원제 매장, 특히 높은 진열대에 진열된 상품은 키가 작은 한국여성에 맞지 않았다. 그러므로 일부 전문가는 월마트의 상품 진열대를 1미터 정도의 판매대로 바꾸고, 내부 조명의 개선 등 편안한 구매환경으로의 개선을 건의하기도 했다. 또한 한국 소비자는 한번에 용품을 다량구매하기보다 꼼꼼히 물건을 고르고 가격에는 그다지 민감하지 않는다는 점을 지적했었다.
우리나라 소비자는 미국처럼 대규모 창고형 구매보다, 소규모 소량에 관심이 있다는 것을 SWOT 분석 등 체계적으로 분석했으면 한국시장에서 성장하지 안 않는가 하는 생각을 한다.
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그러나 월마트는 한국시장에 적응하는 방식을 선택하지 않고, 오히려 한국 소비자들이 습관을 바꾸고 월마트의 경영방식에 맞추길 기대했다. 그 결과, 한국 본국 유통업체의 도전 아래 한국 소비자는 월마트를 버리고, 생활습관에 더욱 부합한 자국 유통업체를 선택했다.
이마트의 경우 야채류를 비포장 상태로 진열하여 소비자가 직접 상품을 만져보고 구매할 수 있도록 했고, 매장도 백화점 못지않은 수준으로 고급화했다. 허름한 창고형 시설에서 값싼 물건을 사는 게 아니라 밝고 쾌적한 분위기에서 ‘즐기는’ 쇼핑이 될 수 있게 매장 인테리어 수준을 한 단계 올린 것이다. 또한 단순히 쇼핑만 하고 떠나는 곳이 아니라 은행 업무공공 업무 등도 함께 볼 수 있게 부대시설을 확충했다. 어린이놀이방패밀리 레스토랑 등 각종 편의시설도 갖췄다.
지역사회에 이익을 환원한다는 차원에서 총영수증 금액의 0.5％를 지역사회에 돌려주는‘지역단체 마일리지제’도 실시했다. 또 동일 상권 소매점보다 가격이 비쌀 경우 2배로 보상해 주는 ‘최저가격 2배 보상제’계산착오시 5천원 보상제, 신선식품 리콜제 등 갖가지 아이디어 제도를 실시했다. 이렇게 한국 소비자의 마음을 이해하고 대처해 나가는 토종 기업에 비해 아시아 시장에 진출 경험이 짧은 월마트가 소비자에게 멀게 느껴질 수밖에 없었던 것이다.
월마트는 세계 1위인 대형할인점으로서, 그 운영에 관한 글로벌 차원의 학습효과와 경험효과는 국내 다른 경쟁사에 비해 오히려 우위에 있을 것이다. 그럼에도 불구하고 한국 시장의 특수성을 간과함으로써 결과적인 실패를 가져왔다. 구체적으로는, 위에서 이야기 하였듯 우선 국내 상거래 관행과 교통 물류 인프라에 대한 숙지와 대비가 부족했으며, 또한 국내 소비자의 니즈와 성향도 정확히 짚어내지 못했다. 즉, 시장진입 전략에 있어 기업에게 필수적인 사항들을 놓쳤던 것이다.
유통업의 성공 여부는 현지의 철저한 시장조사와 소비자의 성향을 파악하고 그에 대응하는 현지화에 달려있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 현재 이마트의 중국 진출이 매우 성공적인 것에는 바로 이러한 현지화 전략이 제대로 통한 것이 아닌가 생각한다. 우리도 월마트 사례처럼 현지의 습성, 국민성, 정통성, 소득수준, 교육수준등을 고려하여 접근해야하는 것을 이번 사례로 많이 배웠다.
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