매년 125%의 높은 성장세를 기록하고 있다. 아울러 디즈니는 게임 시장에도 진출, 아동 대상의 사이트 웹킨즈webkinz를 만드는 등 신규사업에도 박차를 가했다.
타임워너와 뉴스코퍼레이션 등의 경쟁 미디어그룹에서조차 애플의
아이튠스나 유튜브 등 새로운 플랫폼에 프로그램을 제공하는 것을 꺼려하던 2006년에 디즈니는 계열사인 ABC TV의 <위기의 주부들> 등 여러 편의 드라마와 영화를 과감하게 아이튠스에 공급했다. 아이거 회장은 다음과 같은 소신을 갖고 있었다. "월 스트리트에서는 불법 콘텐츠 문제로 미디어 기업이 오래 못 갈 것이라고 예상하지만 우리가 적재적소에 올바르게 콘텐츠를 제공한다면 불법은 문제가 되지 않는다. "
그는 급증하고 있는 디지털 문화 안에서 콘텐츠가 충분히 사용되고 있지 않음을 지적하며, 디즈니의 모든 콘텐츠를 온라인과 디지털 기기에 전송하는 서비스 전략을 글로벌 미디어그룹 중 가장 발리 실행에 옮겼다. 디즈니가 실행에 옮긴 다운로드 사업모델은 기존 불법파일 공유 사이트와 거의 동일한 방식이었다. 따라서 미디어 기업들이 거부감을 갖는 것은 어쩌면 당연했을지도 모른다. 그러나 디즈니는 소비자들이 더 이상TV가 아닌 다른 방식으로 콘텐츠를 소비하고 싶어한다는 사실
에 주목했다. 그들에게 좋은 품질로 콘텐츠를 제공할 경우 기꺼이 돈을
지불할 것이라는 확신을 가졌다. 디즈니의 예상은 적중했다. 아이튠스에 콘텐츠를 제공한 첫 주에 12만 5 000회의 다운로드를 기록하면서 디즈니는 100만 달러의 매출을 올렸다. 그후 1년간 총 5,000만 발러를 웃도는 매출을 실현했다. 디즈니의 놀라운 성과를 지켜본 다른 미디어 그룹들도 앞다퉈 애플과 손을 잡았다. 파라마운트Paramount, 워너브라더스 등의 영화사들도 한 편에 14.99달러씩 받고 콘텐츠를 공급함으로써 침체된 DVD 시장을 대신할 승부수로 다운로드 시장에 가세했다.
디즈니의 멀티 플랫폼 전략에 대해 디즈니-ABC TV의 앤 스위니Anne Sweeney사장은 다음과 같이 설명한다. "디지털 비즈니스 시대에는 미디어 기업이 아닌 시청자가 운전대를 쥐고 있다. 미디어 기업들이 우물 안에 갇혀 있는 동안 소비자들에게 디지털 혁명은 일상화되었며. 권력의 이동은 이미 완료되었다. "
그녀는 또한 향후 미디어 사업의 모든 전략은 소비자 중심으로 이루어져야 한다고 강조했다. 디즈니는 인터넷과 모바일에 익숙한 1980년대 이후 세대를 '밀레니엄 세대'로 명명하고, 커다란 화면보다 모바일 기기의 작은 화면에 친숙한 그들이 미래 콘텐츠 산업의 생존을 결정하는 열쇠를 쥐고 있음에 주목하고 있다.
아이거 회장 취임 이후 디즈니는 매년 두 자릿수의 성장률을 실현했다. 2005년 319억 달러였던 총 매출은 2008년에 378억 4,000만 달러로 늘어났다. 이와 함께 디즈니의 브랜드 가치는 278억 4 800만 달러로 상승, 잃어버렸던 애니메이션 왕국의 화려한 명성을 회복하는 데 성공했다. 이러한 성과를 놓고 미국 언론들은 "마법의 왕국 디즈니에 다시 마법이 돌아왔다"고 평가하기도 했다. 아이거 회장은 미국에서 가장 몸값이 비싼 CEO 대열에도 합류했다. 2008년 그의 연봉은 자그마
치 5,110만 달러로 미국 CEO들 가운데 6위를 기록했다.
우리가 여기서 주목해야 할 것이 또 하나 있다. 즉 아이거 회장을 비롯한 경영진의 노력으로 잘 정리되어 구축된 디즈니의 인정적인 포트폴리오다. 사업 포트폴리오가 잘 구성된 복합 미디어 기업은 내부적으로 판매생산투자관리 분야에서 영업적 시너지 효과를 발휘할 수 있다. 그리고 한계투자수익률이 낮은 사업부문에서 높은 사업부문으로 자금을 배분함으로써 보다 효율적인 내부자본시장의 재무적 시너지를
확보할 수 있다. 특히 문화산업은 투자 위험성이 높은 사업의 속성을 갖고 있다. 따라서 최적의 사업 포트폴리오 구성은 매우 중요하다. 디즈니 포트폴리오는 주력사업과 신규사업 간의 시너지를 매우 중시하는 '집중경영'의 특징을 갖고 있다. 특히 뉴미디어에 대한 경영진의 적극적인 대응으로 올드미디어와 뉴미디어의 적절한 조화를 통해 기회손실을 막고 새로운 시장을 선점해 나가고 있다. 또한 외견상 쉽게 신규사업에 참여하는 것처럼 여겨지지만 실제로는 만화영화, 데마파크, 방송.멀티미디어, 출판 등 주력사업과 연관성이 있는 분야에 집중 투자함으로써 비관련사업 다각화를 지양해 사업투자의 효율성을 높이고 있다.
디즈니의 매출구조는 방송제작과 케이블TV 분야가 56%, 영화 15% 테마파크 및 리조트가 22%, 캐릭터 상품이 7%의 비중으로 구성되어있다.
디즈니의 성공은 시너지 경영의 성공이라고 할 수 있다. 디즈니는 테마파크와 영화사업 중심의 사업 다각화를 실행했다. 데마파크는 확실한 현금 확보의 원천으로서 또 다른 투자의 재원이 되었다. 영화사업
역시 극장과 비디오, 방송사 판매를 통해 막대한 현금을 창출했다. 그리고 디즈니의 브랜드 위력과 캐릭터 사업을 연결시켜 전 세계 550여곳에 캐릭터 매장을 열었다. 캐릭터 사업의 성공과 지명도 확보를 통해 디즈니의 비디오 판매는 증가했고, 이는 또한 테마파크의 이벤트로 이어지는 선순환의 시너지 경영이 이루어졌다.
디즈니는 여전히 이야기와 콘텐츠를 팔아서 해마다 37조 원의 매출을 올리고 있다. 하지만 판매하는 방식과 대상 미디어는 더욱 다양해지는 추세다. 디지털 시대의 새로운 고객들을 끌어들이는 과감한 도전과 모험을 통해 디즈니는 더 이상올드미디어 컴퍼니가 아니라 뉴미디어의 리더로 변신하고 있다.
*참고문헌
- 정보통신정책연구원, ‘디지털 컨버전스 기반 미래연구’, 2010
- 장석권, ‘개방형 IPTV 생태계를 위한 원칙과 상생방안’, KT 경제경영연구소, 2010
- 이시훈, 성열홍, 손영화. ‘미디어, 소비자, 광고의 변화’, 한경사, 2008
- 최혜실, ‘디지털, 스토리텔링, 산업’, 계간문예, 2006
- 신지은, 박정훈 등, ‘세계의 미래학자 10인이 말하는 미래혁명;, 일송북, 2007
- 이정호, ‘블로그 시대의 기업경영’, 삼성경제연구소, 2005
- 김지희, ‘커런트 TV가 보여주는 양방향 미디어의 진수’, 미디액트 미디어운동연구저널, 2009