기 전방에 걸쳐 Targeting 하고 있다.
③ Positioning
미국 시장 진출 초기에는 저가이지만, 품질은 좋은 의료 기기로 포지셔닝을 하였다. 그 Positioning의 전략의 일환으로 메디슨은 꾸준하게 의료 전시회나 초음파학회에 참가하므로써, 저가이지만 우수한 품질을 가지고 있다는 것을 피력하는 전략을 사용하였다. 그런 전략의 성공으로 미국 시장에서 초음파 기기 시장에서 성공하면서, 메디슨은 고가의 첨단 의료기기로의 Positioning의 변화를 꾀하고 있다.
1996년 이후에는 중저가형 시장에서 원가 우위로 승부하는 전략에서 기술 우위를 바탕으로 고가제품을 선도적으로 출시하는 공격적인 전략을 취하기 시작했다. 1996년 오래된 역사를 지닌 오스트리아 초음파 진단기 업체인 Kretztechnik AG를 인수하여, 그 회사가 보유하고 있는 3차원 초음파 원천 기술을 확보하였다. 그 결과, 이미 보유하고 있는 메디슨의 디지털 기술과 Kretz의 3차원 초음파 기술을 결합하여 세계 최초로 3차원 초음파 진단기를 선보였다.
6. 해외진출현황
메디슨은 전세계 고객에게 보다 신속하고 보다 나은 서비스를 제공하기 위해 미국, 일본, 독일, 중국 등 10개의 해외법인을 설립하고 세계 90여 개국에 110개의 강력한 글로벌 네트워크를 구축하고 있다.
<메디슨 글로벌 네트워크 확대>
이태리, 인도 2개 법인 및 두바이 1개 지점 신규 설립
메디슨이 2012 비전인 글로벌 의료기기 전문기업으로의 성장을 위해, 지난달 이태리, 인도 법인을 설립하고, 두바이 지점을 설립하며 글로벌 시장 확대 계획을 본격 가동하였다. 이를 통해, 메디슨은 세계 각 지역의 영업활동을 강화하고 현지 고객들의 니즈를 반영한 고객감동 서비스를 제공할 계획이다. 이로써 메디슨은 해외 11개 법인과 1개의 지점을 구축하게 되었다.
<싱가포르 KK병원 Training Course MOU 체결>
메디슨은 지난 2월 18일 싱가폴 KK병원과 초음파기기 Training Course MOU를 체결하였다.
KK병원은 현재 싱가폴 1위의 공립 산부인과 병원으로 싱가폴 정부에서 유일하게 허가 받은 TCC(Teaching & Training Center)가 있는 병원이다.
이번 MOU는 병원 이사장인 George Yeo 교수의 적극적인 요청으로 이루어졌으며, 향후, 메디슨과의 협력을 통해 의료기기 교육과정과 세부 교육 프로그램을 개발해 나갈 것이다.
이번 MOU를 계기로 KK병원은 아시아 공식 센터로서 성장할 가능성을 확인하였으며, 메디슨도 이를 통해 아시아 고객의 정기 교육 프로그램을 활성화 시켜나가며 고객 만족을 높여나갈 방침이다.
Ⅲ. 결론 ---------------------
1. 최근동향 및 개선방법
국내의료기기수출1위, 생산액1위를 차지하고 있는 대한민국대표의료기기회사인 메디슨에 대해 살펴보았다. 메디슨은 세계를 향한 도전을 넘어 이제 세계 초음파 시장의 기술을 선도한다. 뿐만 아니라 기술혁신을 통한 초음파 시장을 선도하며 글로벌 의료기기 전문회사를 향한 재도약을 하고 있다.
최근에 난 신문기사(매일경제, 2009.4.30)에 의하면 메디슨의 발전추이는 놀랄만하다.
2008년 2299억 원이라는 사상 대매출을 올려 국내의료 기기 수출 중 20%를 차지하며 맏형으로서 위상을 되찾았다는 것이다. 뿐만 아니라 국제 시장에서도 글로벌 네트워크로 많은 기업들이 부도로 쓰러지고 일부 회생하는 기업도 있지만, 대다수 회생하지 못하는 경우가 많기 때문에 좋은 실적을 쌓은 메디슨에게 박수를 보내고 싶다.
앞으로 나름대로 메디슨이 노력해야 할 방법을 제시해보았다.
1. 이미지 쇄신에 대한 노력을 해야 할 것이다.
메디슨은 2002년 부도처리로 인해 이미지에 큰 손상을 입었다. 의료기기 역시 병원의 입장에서는 기계구입과 A/S를 같이 생각할 수밖에 없으므로 메디슨은 부도로 인해 실추된 기업이미지를 쇄신하는데 마케팅 및 판촉 활동에 전념하여 이미지 회복을 실현해야 할 것이라고 생각한다.
2. 기술투자와 고급인력 확보
의료기 시장은 빠른 기술 발전으로 인해서 제품의 수명 주기가 짧다고 한다. 따라서 계속적인 제품개발과 신기술 축적은 이 부문 기업의 핵심역량이 되므로 메디슨은 연구개발에 대한 계속적인 투자와 과거 고급인력을 확보하여 무형적 자원을 확대시키는데 노력해야 할 것이다.
기술력과 의사들 신뢰 덕분에 2002년 1170억 원으로 반 토막 난 매출은 법정관리 중에도 매년 성장했다고 한다. 지금도 총 임직원 중 연구개발(R&D) 담당만 100명이 넘어 25%를 차지한다고 한다. 지금껏 해왔던 방식으로 기술력이 살길이라는 의식을 가지고 연구개발에 박차를 가했으면 한다.
3. 조직 구조의 재편
전문인들은 메디슨의 실패 이유를 비관련 다각화와 같은 문어발식 경영에 있다고 주장하고 있다. 즉, 메디슨은 초음파 의료진단기 분야의 핵심 분야에 전력을 하지 않고 자원을 분배함으로써 원래 가지고 있던 핵심기술 시장을 외국의 다국적 전자회사에 빼앗기게 되었다는 것이다.
이러한 이유로 메디슨은 회사의 핵심역량이 무엇인지를 파악하고 투자 효과를 증대시키는 노력을 해야 할 것이다.
4. 정보시스템의 강화
외부환경 변화가 심한 산업군일수록 의사결정의 신속성과 정확성이 상당히 요구된다. 기존의 메디슨에게 있어서 도입한 전자결제 시스템은 의사결정을 보다 빠르고 정확하게 할 수 있었고, 이것은 변화하는 시장 환경에 적절히 적응하고 남들보다 빠른 신제품을 시장에 내놓을 수 있었던 기반이 되었다. 그러므로 메디슨이 국내외 경쟁사에 비해 제품개발이나 출시에 있어서 경쟁우위를 점하기 위해서는 과거의 정보시스템을 더욱 보완 개발하고자 하는 노력도 필요할 것이다.
참고문헌
데일리메디 http://www.dailyme.com
매일경제 http://www.mk.co.kr
메디슨홈페이지 http://www.medison.com/kor
의협신문 http://www.kmatimes.com
네이버 www.naver.com
메디슨 경영전략론(전문자료)
김중배, 글로벌시대의 국제마케팅,형성출판사
김중배, 글로벌 시대의 국제경영학
황안숙, 혁신경영 사례집, 학현사