션과 사교 능력, 문화적 이해 능력 등이 하나의
기준이 될 수 있다. 또한 현지의 문화, 언어, 업무에 대한 적응훈련을 철저히
시켜야 한다. 이때 본인뿐만이 아니라 배우자에 대한 교육을 겸한다면 성공
률을 높일 수 있다.
이렇게 훈련 받은 인재를 해외에 파견한 후에는 그에 대한 성과 측정과 보
상 방침을 잘 정해야 한다. 특히 해외 파견 인력의 평가에 있어서는 평가 주체
를 누구로 할 것인가가 어려운 결정 사항이다. 그래서 때로는 본사와 현지 관
리자가 동시에 평가하는 경우가 있는데, 이때 서로 평가하는 기준이 다를 수
가 있다. 예를 들어 현지에서는 현지 업무 수행 능력을 중심으로 평가하고 본
사에서는 현지 활동이 본사의 전략과 얼마나 일치하느냐에 더 중점을 둘 수
있다. 이럴 경우 당사자는 공정한 평가를 받고 있지 못하다는 인식을 하게 될
것이다.
급여 수준도 본사의 수준에 맞출 것인가, 현지의 수준에 맞출 것인가에 있
어서 마찬가지 문제를 야기시킨다. 일반적으로는 본국에서의 급료 수준에다
가 현지 근무에 대한 보상, 현지 생활을 위한 보조 등을 감안하여 결정한다.
그러나 성과 측정이나 보수 수준 결정에 있어서 무엇보다도 중요한 것은 동기
부여가 될 수 있도록 방침이 정해져야 한다는 것이다.
마지막으로 해외 파견 인력이 장기간근무를 마치고 귀환했을 때 재적응할
수 있도록 지원해 주는 것도 중요하다. 간혹 귀환후의 관리가 제대로 안 되어
서 해외 경험과 무관한 부서에서 근무하게 되거나 오랜 해외 근무로 인해 본
국 문화에 제대로 적응하지 못함으로써 직장을 떠나게 되는 경우가 종종 있
다. 이런 사태를 방지하기 위해서는 귀환후의 적응 프로그램을 마련해 두는
것이 필요하다. 글로벌 인재의 육성도 중요하지만 이들을 유지하는 것이 더
중요하기 때문이다.
(7) 선발자를 뛰어 넘는 길
개도국 기업들은 대체적으로 글로벌 시장에서 후발자에 속한다. 시장에서
의 선발자는 많은 이점을 가진다. 그러나 이면에는 앞에서 언급했듯이 불리한
점도 있다. 이는 후발자에게는 하나의 기회 요인이 될 수 있다. 특히 선발자를
벤치마킹할 수 있다는 점이 그것이다. 때문에 자신을 학습 조직으로 만드는
것이 중요하다. 또한 후발자로서의 위치와 한계를 잘 간파하고 이를 극복하는
방향으로 자원을 집중하여 글로벌 전략을 전개해 나가는 것이 필요하다.
'지속적인 경쟁우위의 확보', 이는 전략을 고민하는 사람들의 공통적인 화
두이다. 그러나 과연 지속적이란 것이 존재할 수 있을까? 끊임없이 변화하는
환경 속에서 과거의 성공 요인이 현재의 성공 요인이 될 수 없듯이, 오늘의 성
공 요인이 미래의 성공 요인이 될 수 없다. 그래서 혹자는 오히려 '일시적인
경쟁우위'라고 표현하는 것이 옳다고 주장한다. 그렇기 때문에 더 중요한 것
은 우위 요인이 무엇이냐가 아니라 이를 확보하는 방법을 습득하고 있느냐라
는 것이다. 그래야만 '일시적인 우위'를 지속적으로 창출할 수 있기 때문이다.
바로 이것이 글로벌 시장에 후발자로 뛰어드는 우리 기업들이 선발자를 뛰어 넘는 길임을 명심해야 한다.