사고에 대해서는 보상해야 한다. 바꿔 말하자면 팀워크를 장려해야 한다는 것이다.
팀워크는 시스템의 균형을 유지해주고 경쟁을 억제하며 다수의 이익에 위배되는 제안을 과감히 물리칠 수 있게 해줄 것이다. 조직을 개인 플레이보다 중시해야 한다. 절대로 한 개인이나 소수의 핵심 인물들이 가진 창조성이나 추진력에 의해서 조직 전체가 흔들려서는 안 되며, 각각의 힘보다는 전체가 이루어내는 결과가 훨씬 가치 있다는 것을 알아야한다.
⑩ 동업자들을 소중히 하라
성공적인 기업이 되기 위해서는 현재는 물론이고 앞으로도 내부와 외부에 많은 사람들이 필요하다. 바로, 메리어트사는 직원들의 노고와 헌신이 없었다면 절대로 존재할 수 없다. 바로 이것이 직원을 제일 먼저 보살펴야하는 이유이다. 또한 경쟁자들은 경쟁시장에서 경계를 늦추지 않도록 만드는 반면, 동료라는 사실도 함께 기억해야 된다. 가맹호텔 뿐만 아니라, 서비스를 이용하는 수백만 명의 고객들 또한 동업자이다. 동업자들과 관련하여 명심해야 할 것은 절대로 그들의 존재를 당연시해서는 안 된다는 것이다. 그들이 있기에 메리어트사가 존재할 수 있는 것이다.
⑪마음의 소리에 귀를 기울여라
마음의 소리에 귀를 기울인다는 것이 결코 허황된 이야기는 아니다. 보이지는 않지만 그 이면에는 경험이 뒷받침되어 있다. 왜냐하면 마음에 담긴 지혜야말로 사업에 대한 최고의 이해와 경험을 바탕으로 하고 있기 때문이다. 따라서 그것들이야말로 의사 결정시 절대적이라고 주장할 수는 없을지 몰라도 합리적인 요소라고 할 수 있는 것이다.
⑫ 확고히 결정하라
메리어트 기업문화에서 이와 가장 유사한 것은 시스템적경영일 것이다. 일단 기본적인 시스템이 자리를 잡게 되면, 그것들에 대해 다시는 생각할 필요가 없다. 확고히 결정해 놓으면 새로운 유혹이나 문제들에 직면할 때마다 백지 상태에서 다시 시작할 필요가 없다. 해답을 이미 갖고 있는 것이나 마찬가지이기 때문이다. 확고히 결정한 후 그 결정들을 지켜 나가게 되면 현대적인 삶에 수반되는 유혹의 물결에 굳세게 맞설 수 있는 힘을 얻을 수 있다고 생각한다.
2. Marriott 사업확장
1957년 자동차 여행객 대상 호텔인 [트윈브리지스 호텔(Twin Bridges Marriott Motor Hotel)]로 시작한 호텔사업이 성공을 거듭하는 것은 [메리어트]의 사업 다각화 중 일부였다. [메리어트]가 [메리어트 호텔]이라는 이름으로 수많은 호텔을 가지게 된 것은 상표 프랜차이즈 덕분이다.
[메리어트]는 호텔을 소유하기 보다는 호텔을 지어 팔고 다시 그 경영을 대행하며, 그 매각자금으로 또 다른 호텔을 건설하는 식으로 그들의 호텔을 늘려갔다. 호텔업의 특성상 전세계 어느 곳을 가더라도 [메리어트]를 만날 수 있어야 고객들에게 제대로 된 서비스를 제공할 수 있다는 생각에서였다.
70년대에 [메리어트]는 적극적으로 사업다각화를 시작하였다. 하지만 여행사, 유람선, 놀이공원 등은 기대한 성과를 이루지 못했다. 이들 사업에서는 실패를 안고 물러 설 수 밖에 없었다. 이 실패로 깨달은 것은 "해서는 안 되는 사업을 하지 않도록 하는 것"이다. 그들이 가장 잘 할 수 있는 일은 [메리어트]의 시발점인 식음사업과, 숙박사업이라는 것을 알게 되는 데는 오래 걸리지 않았다. [메리어트]는 [디즈니(Disney)]를 인수할 기회가 있었지만 하지 않았다. 그것은 [메리어트]가 잘 할 수 있는 일이 아니기 때문이다.
80년대에는 호텔산업의 전혀 다른 시장층을 겨냥하며 뛰어들었다. 특급호텔 체인인 [메리어트]가 중가격대 호텔인 [코트야드 바이 메리어트(Courtyard by Marriott)]를 여는 것은 [메리어트]가 여태껏 쌓아놓은 고급 이미지 손상의 위험을 무릅쓴 다소 도전적인 결정이었다. 이런 걱정들을 뒤로하고 [코트야드 바이 메리어트]는 큰 성공을 거두었다. [메리어트]는 이 기세를 몰아 모든 계층으로 숙박사업을 다각화 한다.
일반적으로 브랜드의 하향 확장은 브랜드의 이미지를 손상시킬 수 있는 위험을 안고 있다. 이미지를 전이하는 과정에서 원래의 브랜드의 이름이 저가 이미지로 희석될 수 있기 때문이다. 하지만 메리어트는 "최고급"의 이미지를 이어나가려고 하지 않았다. "최고급" 대신에 메리어트가 약속한 것은 단지 일관된 서비스였다. 새로운 확장 브랜드들이 가격과 용도는 달라도 메리어트의 서비스 만큼은 항상 최선을 다하는 세심한 서비스이며, 그것이 메리어트의 핵심 이미지이기 때문이다. 이 모든 브랜드들은 메리어트의 서비스 정신의 핵심가치를 지키며, 타겟과 서비스가 확실히 구분되어 서로간의 분명한 차이를 가지고 브랜드의 정체성을 잃지 않는다.
확장을 거듭하던 [메리어트]는 90년대 초반 세계 경기 침체에 직면하여 어려움을 겪게 된다. [메리어트]는 93년에서 98년 사이에 회사 분리를 단행하게 되는데, 그 결정은 분리된 각 회사들이 각자의 정체성을 분명히 하고, 주어진 철학과 사명에 충실할 수 있도록 해 주어 [메리어트]에 새로운 성장의 활력을 불어 넣어 주었다. 현재 [메리어트]는 호텔 위탁 운영 회사인 [메리어트 인터내셔널], 빌딩, 학교 등에서의 식음 및 매장사업을 하는 [소덱소 메리어트 서비스(Sodexho Marriott Service, Inc.)], 부채와 재산을 관리하는 부동산 회사인 [호스트 메리어트(Host Marriott Corporation)], 부동산 회사 [크레스트라인 캐피탈(Crestline Capital Corporation)], 공항, 쇼핑센터, 유료고속도로의 식음 및 매장사업을 하는 [호스트 메리어트 서비스(Host Marriott Corporation)]로 나누어져 운영되고 있다. 우리가 익히 알고있는 [버거킹(Burger King)], [스타벅스(Starbucks)]도 그들이 운영하고 있는 브랜드이다. [메리어트 인터내셔널]은 늘어난 여러 브랜드를 고려해서 조직을 재정비 하고, 전체적으로 조화를 이루면서도 개별 브랜드의 고유한 특성이 손상되지 않도록 각자 고유의 브랜드 경영자를 두어 운영하고 있다. 살아있는 브랜드들과 변치 않는 핵심가치, 그리고 오늘도 계속되는 변혁은 호텔업계의 신화를 이어가고 있다.